连锁餐饮店如何连锁扩张

　　首先，是全国市场的战略布局。

　　我们的观点是，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。

　　中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。

　　当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式，也可以。

　　这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。

　　其次，是每一个区域内部的点阵式布局。

　　从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。

　　为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。

　　通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。

　　星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。 

　　三、把握节奏，先乱后治

　　节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。

　　连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再策划大的发展。

　　一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

　　此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。

　　当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。

　　在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些加盟店会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”， 连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。

　　面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要”的原则，要质量更要数量。

　　当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些问题和毛病，也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？

　　当企业完成高速增长，加盟店数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。

　　此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。

　　1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。

　　之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。

　　在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。

　　“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其代理资格。

　　之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，

　　厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。

　　同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。

　　通过这一系列的治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。

　　不过，在这里要说明的是，对于连锁餐饮企业的战略市场，就不能采取“先乱后治”的办法，而应该从一开始，就严格要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性发展。　　

　　总之，餐饮连锁店的加盟扩张，是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能形成“一大就倒”的局面。

　　供货商与渠道商的博弈此起彼伏，彼此矛盾大有方兴未艾之势。本来是一根绳的两只蚂蚱，为何总是今天你碰我一下，明天我蹬你一脚？
 
　　时间回到2003年的3月，由于国美和格力在价格促销问题上出现分歧，关系恶化。国美遂向全国各地分公司发出来了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知"，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力天生脾气倔强，宣布撤出国美卖场，停止向国美供货的通知。毕竟格力是空调老大而且远远把海尔等品牌甩在身后，所以也有不叼国美的资本。
 
　　四年后的3月份二者都做了妥协在部分区域市场达成共识，在广州低调和好。但笔者对国美与格力的合作不看好，格力企业性格绝对它就像个叛逆的少年，不会这么轻易的与国美“破镜重圆”。
 
　　尤其4月末，格力对外宣布，格力集团将减持部分格力电器股份，将由其在全国各地的合资销售公司接手。 知情人士分析表示，格力此举颇有深意，试图拉近经销商关系来联手对抗国美等渠道霸权。格力的软妥协得以验证。
 
　　07年“雅迪尔事件”也是闹的满城风雨，沸沸扬扬。建材供货商与渠道商的对峙闪亮登上了舞台。6月6日，雅迪尔向外宣布“由于百安居拖欠货款，正式在全国范围内对百安居停止供货”。
 
　　6月29日，供货商联合声讨百安居霸王条款及拖欠款的新闻发布会上，雅迪尔、图腾宝佳、欧韵诺维、宏耐、美驰等5家供货商联合发起对百安居的声讨。　
 
　　最近又听到浪莎集团与沃尔玛谈崩。浪莎集团外贸部经理曹国顺透露，7月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。由于沃尔玛坚持不提价，只顾自己的利润，而不顾及生产企业的实际情况，所给的价格令生产企业没有利润空间，致使浪莎集团选择中止双方合作。同时，浪莎已加大欧盟采购商的订单，今年整体上订单数量不会减少。
 
　　浪莎的同行杭州丹仪箱包有限公司也已经不再给沃尔玛供货。
 
　　真是你方唱罢我登场。从这些陆续的恋人分手事件来看，一幕又一幕电影的幕后总导演就是利益。
 
　　国美顺利吞掉永乐，苏宁也要摆平大中。这样家电渠道商就真正步入两强争霸的局面。其结果会导致渠道网络越来越庞大，操作上越来越专业，对市场人气的吸引力越来越强。所以一直依靠渠道商发展的企业想今后再摆脱渠道商很难很难。当今市场的主流生物链趋势就是企业——渠道——消费者。DELL也低下头来不单纯依靠直销，开始做渠道了。
 
　　一位关注家居连锁企业多时的风险投资机构人士告诉记者，在连锁企业中，拖欠货款很正常，因为“现金流是关键”。而当拖欠货款引起供货商倒戈时，就看渠道商的抗压能力了。“这就是双方的一场博弈。”这位人士同时预测，百安居因为“雅迪尔事件”目前不会有大碍。
 
　　沃尔玛的全球供应链已经延伸到70多个国家和地区，其全球采购网络由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。由于中国原材料涨价以及工人工资上涨，再加上人民币大幅升值，沃尔玛订单已经在转向越南等地。中国的部分企业停止供货也不会对其造成太大的影响。
 
　　我们也看到了以国美为代表的渠道商的改变，5月末消息，国美在资本市场融资65.5亿港元，声称四成资金用于改善厂商关系。希望在尝试中让彼此得到更好的发展。
 
　　供货商与渠道商就目前的市场来看绝对不是夫妻关系，没达到那种程度，因为只有单纯的利益在左右着彼此，所以只能算是恋人未满或唇与齿的关系。没有供货商，渠道商没有存在的价值。就目前来看渠道商只靠从供货商身上瓜钱来生存，不排除以后会有新的生存方式。
 
　　渠道商的存在也是为供货商降低成本，没有渠道商每个企业都要自建渠道那各种资源的浪费会比比皆是。所以唇亡齿寒，彼此不要有太过分的动作就能相安无事。但社会主流趋势还是要结婚成为夫妻的关系，就要彼此容忍对方，包容对方，达到一个能让彼此接受的程度就这么相依为命过一辈子。但不结婚的也大有人在，像格力这样的另类份子也一样可以生存，关键看它通过什么战略来尽量节约自建渠道的成本。
 
　　零售渠道与供货商如何达到共赢? 这只能是今后的发展方向。就目前的市场环境下想共赢很难。发展的时间太短，基础也很薄弱，一下就把它定位在很理想的状态是很不现实的，所以要靠它们在发展中调整自己。只有当竞争达到一定的程度，各行业经过几次大的洗牌把年迈的、没有成长力的、浑水摸鱼的统统都清理出局以后，达到真正的品牌竞争阶段才可能出现供货商与渠道商的真正共赢。

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