惠普暑促以彼之道还施彼身，咬定消费类市场

    庄正松认为惠普PSG业绩迅猛增长的主要原因之一就是其向区域市场迅猛持续的拓展。 他介绍说，惠普PC业务今后的重点仍是拓展区域市场。“惠普并非只是一味将低价格的产品打入到3至5级市场。”庄正松认为,低价并非惠普的主旋律。“在这些地方，我们会先用低价产品打开市场，获得认可后才会考虑其它高端产品。”惠普中国区PSG副总裁、中小企业客户事业部与渠道合作事业部总经理张永利说。

    但惠普在中国不可避免要遇到联想这种强大的本土对手。联想早在两三年前就启动“冻土计划”，先于包括中国惠普在内的其他任何PC厂商进入国内四、五级城市，而且已经占据了一定的市场份额。

    除了联想，方正、同方等厂商也凭借着对本土市场的熟悉，和惠普在市场上展开激烈争夺。惠普甚至还要提防不在同一档次的神舟电脑。根据一些经销商提供的数据，在部分三、四级城市，神舟笔记本的销售额和市场占有率都出奇的高，一些地方甚至达到了70%。

    模式趋同的隐忧

    定位于中小企业与家庭个人客户的交易型模式是联想2005年实施的集成分销两种模式中的一种。目前，它正面临惠普和戴尔等国际巨头的模仿。业界认为，惠普去年的“掌控个性世界”，以及现在的“玩转个性世界”都是对联想交易型模式的模仿。在中国一二级市场获得相当的份额后，它正不断通过消费类产品渠道建设，进行更广泛的渗透，走向三四级市场。而戴尔放弃单纯的直销策略，设立体验中心和同沃尔玛等零售巨头的接洽，都是其开始建立交易型模式的表现。联想集成分销模式中的另一种模式则是侧重于大客户的关系型模式。虽然它师承IBM，但更像是戴尔直销模式的翻版。

    PC企业的营销模式日益趋同，显示出这一产业的竞争策略的融合趋势。但是，分析人士向本刊记者指出，由于各家公司不同的企业文化以及各自企业的定位不同，因此，这种融合反而会带来更多的挑战，比如营销成本提升、渠道控制风险，以及由此而来的服务难题等。不过，相对整体而言，惠普拥有更多话语权。打印成像、服务器等事业部门多年的技术和市场经验的积累，为它在PC领域各项发展计划的实施带来了便利。而惠普当年并购康柏一案的积极因素正不断显现，后者偏于个人与家庭市场的特点，为它在消费类市场的开拓提供了丰富经验和优秀人才，节省了大量的成本支出，具有举足轻重的作用。

    但中国惠普还不够完善。分析人士认为，惠普进行的八大区域划分，直接加强了渠道管理的难度。而它所谓的“网格化”战略将使公司在人力物力方面增加更多投入。中国惠普去年大肆扩招一千员工，今年还有一个宏大的招聘计划。这些举动势必造成营销成本上升、利润冲减，并增加渠道管理风险。而且在品牌影响力、客户服务水平难敌联想的情况下，惠普目前这种主要靠价格手段支撑的频繁出击，恐怕很难长久，尽管它正极力强调价格并不是自己产品畅销的决定因素。

    不过，相比中国惠普面临的新压力，本土的联想的形势更不容乐观。该人士向《IT时代周刊》指出，由于上游核心零部件厂商与代工伙伴已经成为共享的资源，竞争同质化程度越来越高，跨国巨头戴尔、惠普的本土化产品设计、服务理念和渠道建设等各方面都将进入新的摸索期。一旦它们化蛹为蝶，联想的竞争优势将面临挑战，如果联想在创新领域无所作为，则它将会被竞争对手迅速超越。

    但对于上述说法，联想大中华区总裁陈绍鹏并不认同。“我们依然能保持4至6级市场的成功。”他的信心主要来自于两个方面：一是中国这块市场联想有先发优势，“联想现在考虑的是用什么解决方案来使4至6级市场的客户能更好地使用PC，而其他厂商目前还处于建设渠道阶段。”二是联想在4至6级市场的渠道优势，在这一领域已经拥有了近5000家销售点，当其他PC厂商到了3至4级市场时，联想已经到了5至6级市场。

    对于面临的竞争和挑战，庄正松也充满信心：“策略也许是差不多的，大家也会相互学习，但关键是惠普策略会持续而不是变来变去, 而且招术更快，更准。”

    就在本文成稿时，《IT时代周刊》从香港获悉，戴尔公司和IT产品分销商伟仕控股(856.HK)签订战略合作协议，在中国大陆市场为戴尔分销笔记本电脑、台式机及服务器全系列产品。据悉，双方将率先在内地12个省份展开合作业务，未来视情况扩大合作范围。

    业界就此认为，两家公司的合作代表着戴尔正式在华改变其长期坚持的直销模式，开始直销与代销两条腿走路的战略。而其导致的必然结果是，联想、惠普和戴尔等巨头之争在中国大陆市场将充满更多的变数。

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