盘治小企业成长烦恼病

    但，由于自有资金、能力等方面的局限性，再难找也得找。况且，就有限公司、股份制公司这些主体公司形式而言，亦从法律上规定了需要寻找合作伙伴的必需性。

    其实，话又说回来，东华公司中的老杨、老范、老蒋的各自遭遇还不酸太差。因为，在有的公司中，即使出现股东阴谋蚕食伙伴股份，利用工作之便以公司资源耕作自留地等等情况，也不足为奇。

    诊治：解决交友不慎，为“盟友”的选择及“背叛”设置门槛

    在交友不慎上，本文列举了东华房产经纪公司这么一个案例。在该案例中，由于股东间的性格、价值观、利益观等等原因的影响，出现撤资分家，使本来一个发展势头不错的小企业元气大伤。

    其实，在交友不慎方面，除了东华公司那种情况外，还可能出现股东们能共苦不能同甘；见别的行业好做，见异思迁撤资转行；见钱好赚，射开队友单干；某股东利用所有股东搭起来的平台、凑起来的资源，做自己的事；阴谋篡夺其他股东股份和利益；等等许多情况。

    为什么会出现这些情况呢？这显然和“盟友”的选择标准有关系？如何减少“盟友”背叛的几率呢？也还得在盟友选择标准和惩罚“盟友”背叛的措施上做文章。

    先让我们来看看，在发生“盟友”背叛事件后，有意将自己和股东共同搭起来的平台支撑下去的人，通常是如何选择“盟友”的。

    １、熟络的人或愿意出资参与的企业

    ２、对项目感兴趣，并有创业打算或多触角延伸打算的企业

    ３、在技术、经营、管理、资金等方面各有所长、能形成互补的人或企业

    ４、有创业或多触角延伸打算，但在某方面能力不具备，需要找伙伴共同承担投入、风险的人或企业

    应该说，上述对“盟友”的选择标准都是不错的。但是，上述标准还多局限在相对有形的可见、可控层面。也就是说，一些一时没有看见的、不可控的因素，被上述标准给忽视了。

    笔者认为，选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，还需结合上述，添加如下选择标准。

    １、性格是否能够兼容

    ２、在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否是自己所可以忍受的

    ３、价值观上的取舍是否相近

    ４、自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。如果是自己的话，就要考虑“盟友”能否承受自己最终决策带去的压力；如果不是自己的话，就要再多想想自己能否承受“盟友”的最终决策所带来的压力

    增添了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”所可能的背叛设置处罚的代价。

    如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等等。如此约束，任何人在背叛时就需要多掂量掂量了。

    五、暴饮暴食动根基

    就许多小企业而言，由于企业主多是第一次创办和经营企业，一旦因为企业这个赢得暴富的载体而赢得了较为可观的财富，很容易致使企业主出现：被暂时的成功冲昏头脑，及时享乐疏于经营管理、大手大脚乱花钱，等等这些大伤企业根基的情况。伟致经贸公司就是这样的一例。

    伟致经贸公司成立时间并不长，但由于公司的海总和一位股东及其一帮骨干人员，都是市场上久经考验的精英人物，加上以前在其他公司工作时所构建起的销售网，加上凭关系及努力而争取到的一个颇富竞争力的酒水品牌，经过一番大干快上的努力，伟致公司就象一皮黑马般得到了很快的窜升。到一年后盘点的时候，该公司净赚40万元。

    股东得到了丰厚的分红，辛苦的员工也得到了不少的奖金。到这个时候，海总和股东都有点飘飘然了。心想公司状况这么好，不如把钱拿出来买车、买笔记本电脑，提前添置一些装点门面、彰现形象的固定资产。别克、松花江两张车开了回来，四台IBM提了回来，可未过多久缺钱的麻烦也跟着到了来。

    任何产品都是有其生命周期的。伟致公司所着重依靠的酒水品牌，尽管才到手上做了一年，但为了早出业绩，所以伟致公司在价格、促销等市场刺激措施上，都采取了较多透支产品生命周期的行为，再加上直接竞争产品的增多和发力，到第二年的时候，该产品的利润直线下滑，市场份额日渐走低。到这个时候，伟致公司不得不到市场上寻找其他的支柱产品了。可要寻品牌影响力不错、利润体系较为丰厚、综合性价比高具备较高市场竞争力的产品也并非那么容易。这不，连续谈了好几个产品，都因为高昂的代理费而夭折了。

    伟致公司在这一年遭到了沉重的打击，其当家人、股东都不得不进行检讨，可检讨能马上换来钱吗？

    伟致公司为什么会出现这样的情况呢？因为，他的核心管理层缺乏必须的权力制衡与牵制机制。同时，这也从一个侧面寓意了伟致般的公司还可能缺乏中长期的战略规划，以至钱稍微多了一点竟然不知道怎么花？钱真的多了吗？答案显然是否定的。

    诊治：解决暴饮暴食-权力制衡制的不仅是员工

    由于小企业的产权相对较为单纯和简单，所以企业主及其股东们的集体作为，通常都缺乏约束与权力制衡机制。在这种情况下，小企业暴饮暴食的毛病就比较容易发生。本文的个案伟致公司就是这样的。

    其实许多小企业都明白暴饮暴食的危害，从主观上讲，他们也不想让这种事情发生。为此，许多小企业老板的心里都有着自己的三年、五年计划，但如何确保实现这些计划，却多是笼统与模糊的；都在想着明天拿什么来发工资，拿什么来发展；如何用一分钱做两分钱的事。但落实到现实中的时候，这些忧患意识有许多都变了味。

    具体表现为：对员工苛刻对自己宽容。如在员工的工资、奖金、提成，在员工培训的投入上，在员工开展业务的经费上，有许许多多的斤斤计较般的条条款款，轮到自己的时候随意性的相对铺张却多有发生。过年过节的时候，只发给拿薪酬吃饭的每位员工５０元的过节费，但在节日宴、娱乐活动等方面的花费，假如摊到员工身上的话，则可能是每位１００元。显然，这些情况都是不合理的、病态的。

    要解决小企业们暴饮暴食的问题，仅仅靠小企业主们的意识是不够的。因为意识具有不确定性，是难以真正可靠的。鉴于此，笔者认为小企业有必要重视如下几方面和制衡股东及法人代表行为有关的事务。

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