王云生：随和，不随便

    2007年5月15日早，风微微凉，北河沿大街上的国槐葱郁挺拔，在王云生的办公室窗外轻轻摆动。窗台上的六盆蕨类植物已经干枯变黄，倒是显出另一副生机。王云生一天的工作从七点十分准时开始，这已是他多年的习惯了。

    “有人说我是‘工作狂’，要是改成‘工作迷’，我就认同这个评价。如果能成为本职工作的‘迷’，工作就会达到‘如痴如醉’的境界，这是我追求的目标。”

    出生在六零年代

    记者甫一坐定，王云生就打开了话匣子：“我是六十年代生人，和刘德华是一代的，他不是有首歌嘛，‘有一个笨小孩出生在六零年代’。”

    少年时的王云生下过乡，种过地，挖过防空洞，当过刨工，还做过公共汽车售票员。这些学工学农的经历让勤劳吃苦的朴素品质深深植根于他的内心，并在日后的工作中让他受益匪浅。

    “笨小孩”非但不笨，反而非常有市场观念。1987年，还在上研二的王云生只身从吉林南下北京，花了一个月时间联系各大部委、银行，做论文、做调研，为来年的工作做准备。毕业时，他没有等待分配的结果，而是自己去应聘。这在计划经济、信息化人才紧缺的当时，算得上特立独行了。物价管理局、建设部、工行、农行、国家外汇管理局等五个单位的电脑部都向他发出了邀请。

    如果说选择工行是一种机缘的话，那后来从工行来到进出口银行与其说是一个契机，不如说是友情帮他做出了选择。1999年，原工商银行常务副行长羊子林被调任中国进出口银行行长。那时的进出口银行科技部甚至还不是个部门，只是个电脑处，总共5个人，搞了几个项目都不成功。羊行长说：“咱们最大的弱点在人，我给咱们引进个人才来，我就不相信搞不下来！”

    当时的王云生已经是工行基金托管处的处长了，在工行任职14年，刚刚从科技转向业务，前景一片大好。可是羊行长的一句“云生，你来吧，我这儿需要你帮忙。” 让王云生无法拒绝。这不是领导对下属，而是出于一个朋友的请求。

    他说，“我来这不是为了更好的待遇和更高的职位，或者要解决爱人的工作、孩子的学校问题。我什么都不要求，只要跟我说清楚干什么活，我是想来这踏踏实实做点事的。”

    行长曾在全行大会上立下军令状：“我引进了一个人才，看两年之内能不能给全行建成信息化系统！”任职之后，王云生感到压力重大，因为这不只是个人的荣辱，而是检验他能不能把工行的思路和精髓引进来，为进出口银行作贡献。“要是只学了皮毛，那可就要‘误人银行’了。”

    策略+能力！

    来了之后，王云生发觉并不是豪气干云地应允下来这么简单的。虽然回首往事，他反复提到“捷径”和“运气”两个词，但细细听来，这两个词换成“策略”和“能力”其实更为恰当。

    他所谓的“捷径”的第一步，就是把纯手工的操作变成自动化系统。2000年的进出口银行，全行上下都没有一台计算机，更离谱的是，所谓的电脑处只申请到了一台电脑。一个人用，其他四个人就闲着，那个人走了其他人还得抢着上。一个银行哪能这样？当务之急就是实现人手一机。

    进出口银行虽小，可也五脏俱全，要开发全套的业务系统，从哪开始呢？只能先上办公自动化系统，它跟每个业务人员都关系密切，而且是最容易实现的。不会用？那就培训。连行长在内，全行上下从word、IE学起。

    “捷径”的第二步是行内全国联网，把分行和分支机构全部连接起来。网的带宽虽然不大，传输速率也不高，只花了几十万就基本搭建成形。但通过这个网，全行就连成一个整体，实现了集中管理。这样，信息化的成效很快就让每一个人都切身地感受到了。

    比如发通知和公文，只要点击几下鼠标，全行上下就都能看到。比如视频会议系统，以前全行会议要把各分行集中起来，住的是高级宾馆，用的是租来的会议室，一次就花十几万元。一年少说有几十个会，三、四年下来省了上千万元，这笔数百万的投资成效斐然。

    第三步是最难的，也是最代表银行水平的业务系统的开发。如果说前两步是幸运的话，这一步可是实实在在来真格的了。可说到关键的地方，王云生仍然用“运气”二字一带而过。他说，他是用“2+2”分步实施上的综合业务系统。每一个承诺，不管是三个月还是五个月，都跟他说的分毫不差，按时按点地运行起来。“我运气好。”他说。可是，从后面的交谈和下属们七嘴八舌的讲解中，“运气”二字的另一种诠释逐渐清晰起来。

    “施工队长”CIO

    王云生刚来进出口银行的时候，手下只有5个人，而且都没经验。他手把手地教他们基本工艺，怎么布线、走线、钉线卡，有时还得干体力活。慢慢地，事必躬亲成了王云生的习惯，在信息技术部也成了人尽皆知的传统。

    上海分行筹建的时候，王云生跟工人一起敲敲打打，搬桌椅。干活的时候不觉得吃力，有一天干完活回住地，才发现腿疼得不听使唤了。回北京之后越来越严重，咨询了好多医生最后确诊为腰间盘突出。半年的按摩、牵引、中医推拿，所幸没有手术就治好了。

    说到上海，王云生的下属们讲了这样几件事。分行筹建的时候，负责人不认识王云生，到施工现场跟工人们说：“总行的科技部老总要来了，你们好好表现啊。”其实王云生正蹲在旁边干活呢。他说，我天天跟他们混在一起，就像施工队长似的。

    在上海灾备中心的建设过程中，王云生一直冲在第一线。有一次，从北京运设备到上海，为了保证设备的安全，他亲自押运，跟着汽车送到上海。铺网线的时候，他甚至趴在地上一个一个接插口。“他这种精神挺鼓舞我们技术人员的。”李志新说。

    刚来信息技术部没多久的王玉萍笑言，部里流传着这样一个典故。有一次调试设备差点出危险，王云生双臂展开，大义凛然地说：“你们大家都撤，我上。”她说，具体细节有待考证，但王总确实是这样的人。

    当向王云生求证时，他笑着说，我父亲就是工人，从小受这种教育，能多干就多干点，没什么好吃亏的。记者在和王云生的同事们聊天时，无意间透过窗户看到他正蹲下给一个转椅拧螺丝，然后站起来拍拍土，没事人似的走开了。

    培养下属有一套

    “我干了这么多年，如果说有一点心得的话，那就是，在给行里完成任务、搞开发的同时，有意培养一批人才。”王云生说，每次一个项目下来，谁管运行，谁管开发，开发哪个环节，他都要把手下干将们的性格、经验、条件、技术能力等各方面综合考量一番，再有针对性地布置任务。有的年轻同志工作能力强，但文字能力弱，王云生就老督促他们搞研究，写论文，帮他们改稿子，并且还向杂志社引荐。这对年轻同志不单是种帮助，更多的是种鼓励。

    除此之外，每位下属日后的路线他也有详细的规划。有的人做过多年项目经理，经验丰富，有一定的协调能力，可以往管理层培养；有的人不善于沟通，但技术水平高，勤于钻研，就让他往业务、技术方向继续深化。技术上还有开发和运行可以调整，有的人适于搞开发，因为新建项目可以更多地锻炼协调能力；而有的人不愿意跟人打交道，就让他专攻机器，负责运行。

    说到这里，王云生笑了：“我就差给每个人写一份详尽的方案书了。”他说，不能光想着完成行里的任务，同时还要把人才锻炼出来，这对他们自己是一个长期的发展，对我们行、对整个社会也是一个贡献和进步。
 
    部里的年轻人多，在王云生的带动之下整个团队氛围单纯、和谐，凝聚力强。大家都愿意在这干，至少现在没有人想离开。
他在员工的培养上要求十分严格。“搞科技千万不能投机取巧。对国家来说，一个项目几千万说不行就不行了，这都是老百姓的钱，让人看了很痛心。”他给每位新员工都制定了一套《新员工手册》，这在全行都是绝无仅有的，对国企来说也不多见。而且专门制定了一整套交流管理办法，欢迎行外甚至国外的专家来讲课，以引进新技术、新产品、新应用。他一年至少要组织50次大大小小的技术交流会。

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