博洋：家纺巨头的创新之道

　　产业创新：“虚拟”之惑

　　分析人士指出，只负责设计、销售“微笑曲线”的两端，而外包生产流程的“虚拟经营”模式，是博洋成功运作唐狮等品牌的又一原因。

　　1994年，唐狮品牌诞生在宁波市解放南路8号一座不起眼的小楼里，在宁波大牌林立的服装企业中，80万元起家的唐狮根本进入不了公众视线。众所周知，品牌服装是个高投入、高风险的产业，一个销售额达10亿的服装企业，往往需要有上十亿元的固定资产投资和上万员工。然而，一旦追加投入，戎巨川又担心背上巨大的包袱。

　　几经考虑，博洋决定摒弃传统服装经营模式，跳出传统制造业的框架运作。随后，唐狮主动放弃生产流程，转为以OEM的形式组织货源，强化设计功能，并全面推行特许加盟制。

　　在博洋集团内部，戎巨川还制订了一系列创新机制。例如，每一个业务员都被视作一家独立的外贸公司，实行自主经营，自负盈亏。同样，每个设计人员都被视作一家模拟公司，自负盈亏，设计员的收入与设计产品的销售业绩挂钩。在这个机制下，业务员、设计员的潜能被最大限度的释放，而管理成本则相应降低了。

　　在吴惠君看来，唐狮所施行的虚拟经营摆脱了传统服装企业高投资、高风险、低效率的老路子；它的全面特许加盟形式最大限度地发挥着社会经营力量的作用，也让加盟商获得最佳效益。

　　然而就在服饰品牌迅速长大之际，戎巨川却提出了掌控产业链的战略，从原来的完全下单订货转而涉足加工业务。

　　2004年11月，戎巨川收购安徽宿州的华源纺织有限公司，规划在5年内建成面料生产基地、服装家纺加工中心和纺织物流配送中心，达到具有10万纱锭，1000台布机，4条服装生产流水线，2万平方米仓库的大型纺织企业的规模，形成年生产14500吨纱、3000万米各类面料，600万件服装的能力和3万吨货物周转能力的物流中心，实现年销售额7亿元、利税6500万元，成为在国内外都具有较强竞争力的纺织服装家纺生产企业集团。

　　有同行认为，纺织服装业利润的2/3来源于销售环节，只有1/3的利润产生于生产制造环节。而博洋回归产业链上游似乎“吃力不讨好”。

　　对此，戎巨川解释说，“从资本的角度来说，在中国，在相当长时间内纺织加工会是一个好的投资项目。我们发展的产业链是一种软链接，我们加工厂并不一定为我们的品牌加工，它们之间的合作都要通过招投标来实现。”

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