供应商如何对抗大卖场的霸王合同

　　先入为主

　　这里的先入为主不是说在与卖场打交道时，先表白自己。它的前提是，基本清楚采购的目的，或者说在了解采购的需求后，先制定一个基本范畴，将双方的谈判资源约束在一个范围内。它可以在不知不觉中将采购的思维禁锢在一个界线内，大大缩减了卖场期望值的上浮空间。就仿佛是一杯水一样，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有区别的。

　　A杯水如果喝完就有300ML，倒掉一部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同样是喝了一杯水，却在无形中少了100ML。这是一个生活中很常见也非常简单的例子，但在经营中却是很实用的。无形中的减少比你来我往的讨价还价有效而简洁。在对抗大卖场的霸王合同时，在卖场提出明确的要求之前，尽可能的缩小可选范围，要利用一切可乘之机倒掉将要给卖场喝的水，能够倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承担的。

    联合一致

　　2003年被各家媒体炒的沸沸扬扬的“家乐福炒货风波”。按照家乐福的“行规”，各炒货企业每年向其缴纳的进场费是呈逐年上升趋势的。因为按照家乐福的逻辑——你进场越久，销售就越高，获利就更多，进场费当然应该水涨船高。故而各炒货企业与家乐福要签订的今年的新合同中，进场费门槛再次提高，为此引起了各炒货企业的反感和抵制。事件的最终结果是家乐福同意该年各炒货厂家与其的合作合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调解。对于这次事件, 协会秘书长陈恩国在感想中谈道，“一个企业群体，乃至整个行业，团结一致是至关重要的”。 此次向家乐福停货的炒货企业像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“台丰”等销售量均独占鳌头，是名副其实的一线品牌(据统计，在炒货协会会员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的75%，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的85%以上)。试想家乐福的炒货专柜一线品牌全部撤退，货架全是二三线品牌，肯定会让消费者大失所望，这是家乐福不得不考虑的。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　因为涉及的供应商多，影响面大，所以卖场才不敢做出断然的抉择。其实对于卖场来说，供应商和商品决定了他们的业绩。试想，没有商品可以销售，缺乏支撑性的品牌，卖场对消费者会有吸引力吗？

　　对大卖场最有力的抵抗就是“团结一切可以团结的力量 ”。清退一个供应商对卖场几乎不会产生影响，供应商大面积的退场最终会导致卖场无货可卖无商可招。

　　当尽可能多的供应商一起为了利益争取时，所言所行才会有力度，才会让卖场为保全他最终的利益而不再签定霸王合同。这个问题就涉及到一个团队作业和整体行动力的问题了，在短期利益和长期利益之间要谈到团结也是很难的，毕竟钱是要放在各自腰包里的，毕竟厂家之间是竞争的关系，那这个主导和向心的问题就显得格外重要了。　　

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