戴尔布道中文博客、低价产品，欲改在华形象

    迈克尔·戴尔访华，目的只有一个——为自己吸引更多的中国“信徒”，并借此来摆脱老冤家惠普公司的穷追猛打。

    2007年3月21日，上海四季酒店，正在这里举行的戴尔访华媒体见面会上，刚刚复任不久的迈克尔·戴尔笑容满面地出现在众人眼前。尽管每一个类似活动都是企业宣传自己的市场战略和借机提高消费者信心，但与往常略有不同是，戴尔并没有如众人料想的那样对自己重掌公司后的施政纲领大谈特谈，也没有透露在中国的宏图大略。他只是宣布了一款低价电脑的面市和宣布戴尔公司中文博客的开通，这让那些原本希望“挖料”的记者们甚感意外。

    根据市场研究公司iSuppli提供的数据，2006年第3、第4季度戴尔全球电脑出货量都被惠普超越。尽管它年度销量仍是全球老大，但二者之间的差距已经缩小到0.3个百分点。而在到达中国内地之前，戴尔已经对印度和中国台湾地区进行了巡视。随后，他还将飞往日本以相同的方式来表达决心与希望。

    “戴尔不以言语‘布道’，而用实际行动为自己宣传，更能说明其严峻的市场形势。”一位业内分析人士向《IT时代周刊》指出，由于欧美等发达市场的企业地位基本稳定，包括中国在内的新兴市场将成为未来抢占全球PC市场领导者地位的关键筹码。

    戴尔此行，一切尽在不言中。

    击碎分销模式谣言

    戴尔今日的辉煌离不开被它运用得出神入化的直销模式。

    世界著名市场研究公司IDC的报告显示，2002年第4季度到来之前，台式机市场一直牢牢掌握在惠普手中，但是到了第4季度结束，戴尔却以15.8%的市场占有率首次成了市场的“领头羊”。IDC的分析师们一致认为，戴尔之所以能越过惠普，主要是因为它的直销模式在发挥作用。

    戴尔直销模式采用的是“按需定制”原则，在明确客户需求后迅速作出回应，并向客户直接发货。这为它带来了3大竞争优势：一是省略了经销商这个中间环节，能更多地让利消费者；二是强化了公司全球化的供应链管理，提高了供应效率；三是能使戴尔的库存保持在4天以内，降低了运营风险。正是凭借这些有利条件，自2003年起，戴尔一直把持着全球PC市场老大的交椅， 而戴尔本人甚至曾在2005年的时候雄心万丈地喊出“未来几年营收突破800亿美元”的口号。但谁也不曾料到，话刚出口情形就发生了变化。

    2006年第1季度，戴尔全球PC市场份额从18.6%跌回18.1%，7.62亿美元的盈利也比2005年同期下降了18%；此外，与全球PC市场12.9%的出货增长量相比，戴尔仅增加了10.2%，这也是它有史以来首次低于产业平均增速。而在连续第3、第4季度输给惠普后，2006年戴尔仅以570.7亿美元的营收结束了这一财年。

    下滑的业绩令华尔街不满，他们开始抨击它的直销模式，认为戴尔若不转到正统的分销模式上来，它的报表还将更加难看。

    “所有人都否定这一做法，好像你一下子就变成了世界的敌人。”一位戴尔负责营销的员工有些夸张地说，“很多厂商都极力去模仿戴尔的直销模式，但它们最后却发现，直销越彻底服务能力就越差。现在，很多曾一心要做‘戴尔第二’的厂商仅把直销模式作为分销模式的补充。”

    2006年8月4日，戴尔在重庆建立了国内首家体验中心。这一举动立即引发了业界的一场大议论。诸多分析者认为，体验中心是戴尔开始向分销转型的前奏，是它应对市场变化采取的“进可攻退可守”策略：一来可以作为直销的补充；第二则是为下一步涉足分销积累经验。 然而，至今为止这些猜测仍没有得到应验，而戴尔方面也是一直在否认放弃了直销模式。

    戴尔亚太区及日本区总裁史蒂芬·菲利斯在去年5月的时候明确表示，体验中心只是为了让客户加深对产品的了解，他们要购买还须上网预订。而实际上，“这种模式在美国已经开展了好多年，但从来没有一个消费者能从那里得到自己想要的产品”。

    3月21日，戴尔在上海答记者问时再次强调了这一原则。并表示，“将来无论谁来执掌公司，都不会改变直销模式，戴尔将继续自己的营销战略！”他还当场宣布了中国第3家体验中心将于两天后在天津开店的消息。

    戴尔开始关注客户满意度

    一个现实的问题是：在业绩持续下滑，董事会怨声载道的今天，戴尔将如何固守自己的直销战略？

    42岁的迈克尔·戴尔表示：“市场第一、规模和利润都不是最重要的，客户才是第一位。如果你获得了良好的客户满意度，其他都不再是问题。”这番见解令人不由地联想起，此前不久戴尔提出来的“2.0改造计划”。

    戴尔“2.0改造计划”提出于1个月之前，当时重掌大权的戴尔给公司的每一位员工都发去一份备忘邮件。邮件称，多年来的高速发展掩盖了官僚主义阻碍戴尔向前发展的事实，客户对公司提供的服务质量抱怨越来越多。为此，他首先把向他汇报工作的高级管理人员数量从20个减少到12个。同时，为了继续降低公司成本，戴尔降低了2006财年的奖金标准，并对生产模式、原料采购及在线销售内容等方面做出大胆改革。

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