成都啤酒局：一群蚂蚁撼大象

　　1、模仿啤酒节
 
　　用单一的传统渠道竞争，不如走亲民路线，通过有影响力的活动来娱乐大众，让爱热闹的成都人参与其中，同时品牌推广和公益活动也同步进行，这样才能在竞争激烈的啤酒主流市场取得胜利。
每年一度的啤酒节助力华润蓝剑成功捍守成都主流市场，通过啤酒节以及与露天广场的夜餐饮合作，合理的利益分配加上媒体的大肆宣传，成就了雪花啤酒突破营销半径，在一线城市亲民推广的成绩。雪花啤酒除了在都江堰设立主会场之外，还将在遍布成都的40个啤酒广场同时举办，规模还在继续增长。
 
　　虽然华润蓝剑重视度假村、夜餐饮，但是却放过了社区大型超市周边地带。其他品牌则将啤酒节的模式在这里展开。
在成都百联天府超市附近、家乐福附近、以及其他人流量较大的邻近社区的商务广场中，出现了很多金威、金星的小型啤酒节广场。
 
　　点评：《22条商规》中就有模仿行业领袖的一条，主要就是借鉴行业标杆企业成功的策略。
 
　　2、利用“内部整顿”切盘
 
　　2002年，华润雪花啤酒专门成立了品牌整合小组，致力于品牌定位，打造全国性品牌的工作。当时，华润雪花啤酒集团总经理王群曾对媒体公开表示：“中国啤酒市场一定会有属于华润雪花啤酒的真正的全国品牌。”如何提升自己全国品牌在成都市场的占有率自然成为了华润蓝剑的重要部署。去年下半年以来，华润蓝剑从主流市场入手，因为主流市场虽然利润不高，但是市场占有率大，可以迅速提升品牌的影响力，专门推出了成都雪花，且借用绿叶啤酒的渠道，拉动成都雪花在成都市场的销售。
 
　　在这样一个过程中，外来品牌只需要在绿叶经销商动荡的过程当中给出更多实利，就可以制造出自己的渠道。根据笔者对当时一些做绿叶品牌的经销商的调查，当初卖绿叶啤酒一“件”能赚4元，合作关系稳定，但是在华润蓝剑战略调整后，给出绿叶的利润空间见小，雪花的政策还没明晰，而青啤的市场人员则愿意给这部分经销商更多市场空间，这样导致的结果就是，目前成都市场很多主流的经销商做青啤产品，都是在华润蓝剑的内部品牌战略调整中产生的。
 
　　点评：有效地利用竞争对手的内部“斗争”获取市场份额是最节省成本的做法。
 
　　3、高成本促销：
 
　　入夏以后，在成都的很多火锅店，金星、重啤纷纷和店方合作，采用向顾客免费赠送啤酒的促销手段。仅玉林的一家餐饮店，每天能送出的金星啤酒高达上千“件”之多(一件为24瓶)，而这样的餐饮企业很多，但是金星一般选择的都是社区里面价格不高、人气很旺的店进行免费派送。
 
　　4、渠道创新：
 
　　啤酒分销，零售终端多以食杂店、小型餐饮店为主，分布广，进货量小，频率高。那么，啤酒企业是如何提高这些小型零售终端的销量？重庆啤酒进入成都市场之时，在分销渠道上，采取了依靠二批、密集分销的渠道模式。这就和华润蓝剑那种简化渠道管理的模式相违背。据了解，在他们公司区域市场的渠道管理上，一般在简化渠道环节过程中都会流失一些经销商。
 
　　重啤虽还没完全铺开，但是其内部人员透露说，广泛设立二批，如在成都市区市场共设立二批商约100家，每个二批负责100~200个小型零售终端；与二批签订合同，为二批提供区域保护措施，严禁跨区销售，否则扣发年终返利；对二批的供货价格建立垂直的价格体系管理，严格价格级差，杜绝价格隐患。
 　　
　　点评：充分利用二批的分销网络，同时派业务员帮助二批管理小型零售终端，及时了解和掌握终端信息，搞好售后服务，稳定价格。
 
　　笔者观察:
　　
　　选择什么时机去撼动大象？
 
　　图谋全国品牌的华润雪花与“地头蛇”蓝剑的合并成就了成都啤酒业的“阶段性霸主”。
 
　　在啤酒这个讲求产销规模的行业，如何能从市场老大嘴里抢食？所有觊觎西南市场的企业都应该看到，时机裂开了一道缝隙。
 
　　正是全国品牌和地头蛇的合资公司属性，决定了华润蓝剑内部的心猿意马、同床异梦。图谋全国品牌的华润不可能安分地固守合资公司利润，因为只有雪花啤酒骄人的市场占有率才意味着华润啤酒全国品牌的成功落地。尽管是左手掐右手，华润还是下了决心。借着绿叶啤酒的渠道，在保持绿叶啤酒给经销商利润空间不变的情况下，雪花的利润基数是绿叶的2.5倍。正是这种左右手的博弈给其他企业开启了进入市场的时机。
 
　　与此同时，税制改革导致白酒市场萎缩，成都人的消费习惯也渐渐偏向啤酒，广大农村消费力得以提升，成都啤酒市场的增速保持在30%。这无疑给以规模求效益的后来者一个启动市场的支点。
 
　　另一个值得注意的现象是：无论是守方华润蓝剑，还是攻方之一的哈啤，渠道控制力均不可掉以轻心。利益驱动之下，渠道之变大抵就是瞬间之事。所以，如果你说了不算，或者说，你不能牢固把持渠道话语权，还是像哈啤一样，赶紧立足市场空白点自建渠道吧。 
 
 
 

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