黄光裕：插足服装界遭到“群体质疑”

   ■观望者：

    毛继鸿状态服饰设计有限公司董事长

    我对这个项目不是很了解，定位我们也不是很清楚。我想，做服装的人要实一点，每个店铺开的时候，要去感受一下，到底这个店适不适合我。

    ■反对者：

    谢锋吉芬时装有限公司董事长、设计总监

    我们今年在世界各地拓展销售，像第五大道百货公司这样定位的地方已经能看到我们的品牌，我大概不会去黄光裕那里做批发，总觉得这不是一个等同的定位。定位很重要，卖服装不是有一个地方就可以卖的，服装是一个非常非常细分化的市场。

    黄光裕回应

    ■任何事情只能起到帮助的作用，加分的作用。我希望黄光裕做第一个“1”，后边的零你自己去填。我相信将来会有很多服装界企业加盟到我这里，他不来，说明他比较例外嘛。

    ■批发实际上是一个后台的工作。可能更需要信息系统一个交易。鹏润会集百货商店，购物中心等一个综合的功能，做很多项目的一个集合的交易中心，不论你在第五大道也好或其他地方也好，也许你会没有自我，也许你只是把产品寄托在某种地方，寻找一种精神安慰。这可能给你压力太大，你生存的空间可能也太小。营销实际上无处不在，我们应该能够随处创造商机，不应该放弃商机。

    “你的家电经验对于服装有什么好处”？

    实际上国美做的是企业发展的运营模式，它是依靠“可复制的一套模式和理念”来保证质量和方向的。电器零售能做到这个程度，因为它具备了这几点：平台，模式、运营理念。由于信息量和面对的顾客层面几乎是全方位的，消费者就感到很直接。为什么国美开到哪都受欢迎，实际上是点点滴滴潜在的、由后台来支持的。比如很多服装企业不会应用ERP系统，可视电视系统，这些东西对他们来说恐怕就是进销存。另外可能国美是一个用心做事也耐得起寂寞的企业，这是一个很好的利于生存的精神支柱。我们在创造环境的同时，应该忍受一些想得却得不到的东西。现在国美已经做好的东西，都是商业必备的一些条件。国美具备了，服装行业还欠缺。

    目前家电品牌已经有和国外顶级品牌抗衡的了。我们基本上占了好多个重要厂家，总年的8%-12%的销售量在我们这里，这是什么概念？没有国美它会亏，或者没有这个，企业根本没有支撑点。

    它是因为有了我这块，才敢放开去发展别的。别的是锦上添花，这就是国美很大的优势。所以这种事情应该是大家一块干，最后发现谁也离不开谁，大家共同赚钱，最终大家更专业，这样才能推动行业的发展。
    我不是经营服装的企业，是缔造服装平台的系统，前面有系统，后面也有这个系统。可能这个大家将来看到有很多东西做，而且一旦做出来，将永远领先。商业模式是核心竞争力之一，缔造这种模式，我自己感觉很遗憾的是，为什么电器不能做成这样。我们这个行业已经解决了这些问题，而服装行业没有解决。对我而言，如果这些问题在家电或其他行业花了我120%的力气去解决的话，做服装行业来讲大概会让我花300%的力气才能解决。

    “你能为服装界带来什么”？

    品牌无非是面对三种客户：个人消费、团体消费、单位企业间的相互贸易。这些东西在国美运行了20年，拥有了一个庞大的网络，家电厂家几乎是依赖我们的。也正因为服装没有“有形”和“无形”的商业平台，大家分兵作战，所以这个行业看似很大，但其实每个企业都很小，不能成气候。

    所以希望大家能理解：我是在建设一个平台，一个销售平台，可能它是集“批发、贸易、零售”作为一体，研究家居和服装的特性来制定的平台，我们更关注拥有一套产品销售、推广应具备些什么，这些理念不仅仅停留在招商。你要相信这套东西，而且是希望这套东西出现。所以我觉得我是个“系统运营商”加“地产开发商”。

    过去盲目竞争导致盲目消费，现在商家和消费者都开始理性趋向更合理。在国外周一到周五消费平稳，周末休息，而我们国家的周末和节假日占据所有销售的60%。市场不是创造一些支点或仅仅疏导而成，要慢慢积累，我的模式出来以后将真正顶替掉一些现在所谓的购物中心和底下大部分市场。

    其实，开一个门店、树一个品牌都不难，难的是让它们都互动起来相互支持，形成真正的商业模式是很不容易的。现在我在试图改变一种购物方式，要知道中国并没有真正意义上的购物中心。所以未来我们不仅仅是提供铺面房、提供互相贸易、互相竞争这样的一个简单环境，在整个设计过程中，我们考虑到很多软件的配套和商业流通。比如在资本、渠道、传播、品牌托举、人才等方面，比如鹏润将购买电视的栏目，可以实现集体购物。未来鹏润提供的不仅仅是一个空间，更重要的是它的渠道，它一定会成为一种新的商业模式，而且一旦做好，绝不会被人轻易超越。

    要相信：看不见的东西是最值钱的，看得见的东西是有价可估的。

中国品牌总网

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