一个中心三个基本点，休闲服品牌发展探索

　　二：如何才能做到以商品策划为中心

　　1：谁的策划谁做，谁做的策划谁改。任何人都可以做策划是不对的，任何人都可以修改策划也是不对的。生产部门、销售部门是执行部门，生产部门必须也只需按设计部门的设计方案和计划部门的生产计划去生产，销售部门必须也只需按销售计划去销售，不能擅自更改，也不跨部门提出要求。

　　2：以计划会议的形式监督生产。很多企业重视销售忽视生产，其实服装80%的命运在销售之前都决定了，因此应每周召开计划会议，由计划部门、设计部门和生产部门参加，生产部门汇报生产过程中的一切进展和问题，并在会上协商处理。如果不让生产过程大白于天下，产品延期、成本异动、质量糟糕，“一切皆有可能”

　　3：上市价由计划部门发布，计算机中心和销售部门执行。

　　4：以经营会议共享信息。计划部门向销售部门通报生产情况，并向生产部门通报销售情况。

　　以快速的生产为基本点

　　弹性计划是企业降低风险的法宝，快速生产是弹性计划的保障。如果不能快速生产，就只能一次性吃饱喝足然后撑死，就没有弹性预算。而要快速生产就要理顺生产部门结构，实施全面质量管理，充分发挥备用面料的作用。

　　1：工厂布局集约化。早期很多企业为了“保密”，往往协作厂家不集中。同一个跟单人员，上午到A地，下午到B地，路上消耗了很大精力，每个地方工作不深入。在社会分工集约化的今天，生产基地的布局本身是有规律的，A地擅长T恤，B地擅长毛衫，C地擅长风衣，D地擅长牛仔，E地擅长鞋子，F地擅长包包，等等。如果我们在厂家选择时相对集中，既能优化生产资源，又能让员工以逸待劳。

　　2：生产部门按产品类别分工。服装可分为针织、毛衫、梭织、牛仔等类别，各类服装生产工艺都不一样，对跟单人员的专业要求也不同，普通员工不大可能全部精通。因此可将生产体系分为针织部、毛衫部、梭织部、牛仔部等，分类管理，让员工扬长避短。

　　3：实施全面质量管理

　　生产最怕的是货期问题，她可能早在前期某个环节就暴露出来了，但由于跟单员没道道把关，直到出货时才发现，恨得你要死！

　　比如面料有疵点和纬斜；面料没按工艺制单裁剪；生产工艺的设计有问题；印花脱桨变形；成衣尺码偏小；包装时挂牌错误，这些问题不可能在出货时才猛然出现，而是在生产过程中早就出现了。如果你不道道把关，就可能被工厂“忽悠”，你不专业他当你是傻瓜，你不敬业他把自己当傻瓜，“以为”你都检查通过的。总之，前期厂里不说有问题，出货时问题全来了。你不要货可以，要的话得等20天，公司被“绑架”了。

　　因此要实施全面质量管理，道道把关。面料到厂时要检查是否有疵点和纬斜；开裁时检查是否按工艺制单裁剪；到印花厂把印好的布洗一下看是否脱浆变形；将成衣各尺码都拿到洗衣机洗，看是否脱色，晾干后再试穿，看尺寸是否偏大偏小。任何问题只要发现得早，我们都有更多时间去改正，对货期影响就更小，切记切记。

　　4：充分利用储备面料，小单集中，大单分散。储备面料是快速生产的利器，为了更方便消化储备面料，可将面料相同、颜色相同的小产量的款式集中到几个厂；同时为了减少主款货期风险，可将产量极大的商品分到两个以上的厂家，以防不测。

　　5：货期第一、质量第二、成本第三。无论产品质量多好，成本多低，只要不上市销售，都是库存。我们要把货期放在首要位置，在货期有保证时要求质量最好，在质量有保证时要求成本最低。

　　6：成立“短平快”工作组。时尚不在我们手里，所以只能屁颠颠地追寻时尚。成立以设计师、计划员为主的“短平快”工作组，做到快速策划，才能快速生产。

　　以建设中型店铺为基本点

　　一：为什么不以开大店做基本点

　　无论你广告打得多大，当你邀请别人加盟的时候，别人都会问你，我附近有店铺吗，我想去看看。对潜在客户来说，一个身边经营良好的店铺是最具有说服力的，是最好的广告。

　　在前几年的“广告疯”之后，所有品牌都更加注重销售终端的建设。有的不惜血本开大店，我却不以为然。大店要货品去支撑，要人员去管理。有的品牌，大店开了，没货品支撑，因为他原有市场主要是小店，而大店和小店的货品结构差异很大；有的品牌大店开了，没人去管理，随便抓个人顶上去，人才危机才是企业最深的危机；有的品牌为了支持加盟商开大店，签订“丧权辱国”的合同，把自己陪嫁了出去，这些店铺都是不长久的。有人还说，现在加紧把网络铺好，国际大牌就进不来了。哈哈，他以为修条长城就能挡住人家的巡航导弹？摊子铺得再大，只要不赚钱，“占着茅坑不拉屎”，你还会哭着喊着求别人把店铺盘下来。不是“店大欺客”，而是店大自欺。

　　相比而言，开150平米的中型店铺更合适。她对资金、对货品、对人员的要求都更容易满足，而且她单位面积的效益更高，对加盟商的示范作用更强，她才是渠道建设中执牛耳者。

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