如何使营销规划会议更有效

　　专家视点：

　　作为一个具有决策力的企业空降兵，王小平首先需要做的是激发整个营销队伍的激情，统一思想，广泛地参与讨论。了解大家目前的想法，是找出针对性解决方案的前提，只有这样才能全面了解企业状况，有的放矢。

　　可以看出，A公司的每一位营销人都有较高的责任心和主人翁意识，但他们或多或少被日常事务和市场的表面现象蒙住了眼睛。“营销队伍就是企业的眼睛”，营销人员应具备敏锐的洞察力，否则，产品线就会失去正确的发展方向。

　　在A公司管理层热烈的讨论中，我们还可以看到该企业主赢产品正从城市市场逐渐向低端市场渗透，但其产品在低端市场也有所萎缩的迹象，如何利用好低端市场逐渐壮大的利好环境，扩大产品市场份额，同时改善该企业在城市市场的不利局面，是营销团队必须面临的考验。

　　第二阶段：困难当前

　　会议进入第二天，发言的人越来越多，提出的问题也越来越多，其中大多数都与一线操作息息相关。王小平仔细翻阅了这两天的会议记录，向大家表了态：“医药行业每年的增长速度都不低，我们公司却停步不前，这其中肯定有问题，从大家反映的困难来看，可以总结为以下几个方面。”如下所述。　

　　（1）产品品牌力停滞不前

　　该企业产品属于老牌中成药，含金量较高，但为什么品牌产品不能成为亿元级别的大品种？王小平认为是企业没有深入挖掘产品内涵，未能深度传播产品的核心价值。市场部经理提出市场传播费用太少，这就是具体表现。看看该企业的竞争对手，都属于“后来者居上”的类型。产品不做传播，怎能扩大消费群？A公司目前的销售规模之所以比较稳定，就是因为产品拥有一批忠诚消费者，当这些消费者逐渐远离时，A公司是否还能在行业内立足呢？

　　鉴于此，王小平提出，品牌的内容需要不断地丰富，以适应消费者结构的变化。同时，市场部要积极培养新的消费者，维护好老消费者的忠诚度，在品牌形象传播方面找到突破口。

　　（2）渠道驱动力不足

　　当产品的出厂价和零售价几乎相同，甚至还高于实际零售价，这是很严重的问题。营销上有句名言：“价格卖穿，离死不远。”价格倒挂现象说明该企业的渠道已处于瘫痪边缘。

　　就像水的流动需要压力差一样，药品在渠道中流动，驱动力是价格差。从制药企业到商业公司，再到各级终端，最终流到消费者，其中每一个渠道成员通过价格的落差赚取相应的利润。而该企业的药价在渠道内没有落差，甚至还是负落差，这样的产品显然不能在渠道里“畅流”，即产品的渠道驱动力不足。

　　是什么原因造成上述局面？这是由企业的经营模式决定的。该企业的商业合作伙伴近500家，如果有款就发货，也不考虑渠道的结构问题，药品价格容易混乱。

　　（3）促销由利器变为负担

　　从A公司的推广方式来看，每一季度都有促销方案推出，但每次促销都与出货量直接划等号，引发“不促不出货，一促价格乱”的“促销依赖症”。企业促销资源已经变为补贴价格利润的必需品，这样的促销不仅不能帮助企业健康成长，还将加速产品从成熟期向衰退期过渡。

　　也许有些人会认为，不促销就没有回款，任务量又还是那么重，怎么办？从现在开始，要学会少做或不做以促销相要挟的生意，先破后立，努力打造具有本企业特色的促销，让促销真正成为营销人的利剑。

　　（4）营销队伍执行力不强

　　A公司的营销队伍人力不足。诺大一个山东省，只有2名销售人员，在全国的营销队伍也不足50人，大部分精力都放在收款、发货上，这样的队伍只是一支商务队伍而已。加上一级商比较多，营销人员整天往一级商处跑，求人家回款都来不及，以至于总部发出的终端推广指令变成无效的指令。除此之外，半包干制的业务费用提成体系不是很科学，节省差旅费丰富自己钱包的思想导致队伍执行力显著下降。

　　（5）市场反应速度过慢

　　每到月末，财务部总是习惯性地向营销人员催款发货，其实这是不正常的。营销信息的自上而下很重要，但自下而上的信息流更重要。如果企业清楚地知道每个经销商的库存动态和销售能力，财务部就没必要督促营销人员，营销总部能根据商业的实际情况做出相应的有效推广方案。

　　此外，竞争对手的任何动向都应该是自下而上信息流的重要内容，根据对手的作战方案及时调整本企业的作战手法，这样才能打有准备的仗。A公司目前还缺乏快速的市场反应，需要建立信息流顺畅的系统为营销服务。

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