强生直销革命无疾而终

    潜规则

    波科改成直销在外资企业中产生了一定的压力，并一度在业内引发直销和经销之争。

    大多数业内人士认为，经销和直销并没有好坏的区别。事实上，中国目前的商务环境由代理商来处理更合适，比如还款(中国医院普遍拖欠应付款，少者三个月，长者可达一年)。即使是在美国，直销也需要依靠专门的配送体系。另有观点认为，波科的直销模式完全取消经销商环节，由自己来做仓储、物流、配送，收款以及售后服务，只适合核心区域的大医院。如果在二三线城市甚至更大的市场范围推广，就会力有不逮。

    上海药监局医疗器械处处长严亦向《财经》记者表示，直销跟代理制很难说孰优优劣，要视具体的市场情况。波科改直销是为了规避法律和道德风险，但在中国的体制和市场环境下，直销也并非解决问题的根本之道，根本的是如何控制代理队伍。“失控在中间环节，”严认为，要改革的是把代理制做成跟直销一样，而不是用直销取代代理制。

    很难有人说得清楚这个行业的潜规则是从何时、如何开始的。据说最早是通过一种“防护费”的形式给医生补贴，因为有些产品具有辐射性。逐渐地，防护费成为名正言顺的回扣。

    跨国公司无论从财务角度还是法律角度，都不允许介入这样的活动。但通过代理经销商制度，却可以转嫁风险。通常供应商通过控制供应价格和终端售价之间的差价，给经销商一定比例的利润空间，除覆盖经销商的成本和利润，另有一部分作回扣之用。不同产品回扣比例亦有所差别。

    据《财经》记者了解，在心脏支架领域，实行招标前行业内约定俗成的比例大约为20%，若以强生药物支架3.6万元的市场定价计，一个支架回扣部分就可以高达7000元左右。

    一位不愿披露姓名的业内人士向《财经》记者表示，回扣是一个制度性的问题，并非单纯由某一方引起。由于目前中国医生合理、合法的收入相对较低，回扣实际上充当了对医生技能和劳动的一种补偿。但不可否认的是，在各个环节中都出现失控现象。

    这位人士认为，跨国厂商抱着的是一种“驼鸟心态”——我知道怎么回事，但眼不见为净。因为有经销商作为天然的防火墙。

    一位接近强生的知情人士向《财经》记者透露，强生对此亦非常矛盾。一方面，法律的利剑高悬于上，强生并不愿意冒法律和道德风险，早有改变的想法和愿望；但另一方面，又担心不按潜规则行事，生存可虞。

    其时，外资业内相当一部分人士形成一种共识，认为中国介入治疗市场一定会发展，规模经营、薄利多销乃大势所趋，现有的经销商、医生高利润的模式不可持续。但波科以尽失市场为惨重代价的直销模式，也不被同行认同。“当时业界处于观望状态，看有无其他经验可以借鉴。”一位业内人士向《财经》记者说，但没有人找到取代的方法。

    因此，尽管波科在2003年就开始了直销，强生却一直按兵不动。

    谨慎出发

    2004年下半年，强生终于等到了一个契机。

    强生认为，是否要推行变革，关键要看中国政府治理医疗腐败和打击商业贿赂的决心。2004年8月，卫生部提出“规范医疗机构高值医用耗材采购行为，减轻患者不合理医药费用负担”，首次在八个省市119家三级医院进行了“医疗机构高值医用耗材集中采购试点”，集中采购心脏介入类医用耗材、心脏起搏器及人工关节三大类产品。这给了强生很大触动。

    2005年2月，试点工作结束后，列入集中采购目录的三类产品成交候选品种与集中采购前的市场平均价比较，平均降低26.51%；其中，心脏介入类耗材降价37.6%。

    在这次招标中，强生CYPHER支架的市场价从原先的3.6万元降至2.7万元，降幅达25%。相应的，招标后支架市场的整个灰色比例亦下调至10%左右。对强生来说，这次招标为新销售模式的启动提供了一个契机。

    与此同时，外部因素也起了推动作用。2005年，美国行业权威机构医疗规范行业协会(Health Care Compliance Association)要求所有美国医疗制品公司加强自律。

    同年5月，美国诊断产品公司DPC被美国司法部和美国证监会处以480万美元的罚金，其在中国的子公司天津德普生物制品公司被控在长达11年的时间里，向中国的实验室工作人员及国有医院医生行贿，总额达160多万美元。

    2005年也是中国医患纠纷频发的一年，“看病贵，看病难”问题引起举国上下关注和讨论。国家审计署在这年6月发布的报告中，披露对卫生部及北京市所属十家医院2003年度的财务收支及相关药品、医疗器械购销情况的审计结果，称2001年以来这些医院收取药品和医疗器械厂商等支付的各类折扣、回扣等约3亿元。

    最关键的推动力来自发改委酝酿中的一个政策改革。2005年下半年，发改委价格司表示，针对医疗器械行业价格和管理混乱的情况，已将医疗器械的价格管理问题纳入“重点研究”的范畴，并派遣价格协会组织专门的调研组来研讨改革路径。

    发改委的思路是对医疗器械高值耗材进行限价管理，通过固定供应商出厂价到医院价之间的差价率，来挤掉流通环节中的灰色部分，从而达到降价目的。

    其间，强生中国管理层与改革设计部门官员有过多次沟通，对相关部门锐意改变行业潜规则的决心留下深刻印象。种种因素作用的结果，强生在2005年11月以谨慎的姿态启动了销售模式的改革。

    与波科不同，强生仍然保留了经销商，只是将市场和销售功能收归已有，经销商则转以物流配送和收款功能为主。强生的这一做法并非严格意义上的直销，但由于市场和销售掌握在自己手里，也就实际控制了灰色部分。经销商不再需要去促销、和医生打交道，只从事物流配送。

    强生自己也一直在为转型做准备。几年来，不断地在招兵买马建立自己的销售队伍，人员已从最初的20多个扩充到现在的150多个。

    此外，强生也聘用了一些新的拥有物流经验的代理商来取代、整合原先的小经销商。在南京，强生原来有三家小经销商做。筹备调整销售模式前，强生找了北京一家有多年医药行业物流配送经验的大型国营代理公司来整合南京经销商。

    强生保留部分原有经销商另有一层考虑，即希望通过这些经销商继续维持和客户的关系；并由经销商负责解决医院拖欠应付款这个大问题。

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