宝洁CEO雷富礼的温柔一刀

    彻底地解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。他将公司一半以上的高层人员进行了置换，精简了9600个职位，同时将一批才华横溢的女职员提升到高级职位。有一次，他竟然越过78个资历较高的总经理，任命42岁的黛博拉•亨莱特为市场出现麻烦的北美洲婴儿护理部总经理。Intuit软件制作公司创立者斯科特•库克在雷富礼上任不久，就加入了宝洁董事会，他说：“宝洁取得现在业绩的速度比我想象的提前了5年 。”
   
    用开放打破守旧
 
    ●雷富礼没有对宝洁的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工沟通，倾听意见。 
 
    ●他努力将问题简单化，让员工都明白目标是什么，以及应该为此做些什么。
 
    自诞生之日起，宝洁就是美国最卓越的公司之一。1946年，“汰渍”成功上市，创造了“洗衣奇迹”；1961年，宝洁首创的婴儿纸尿片“帮宝适”推出。其营销策略同样具有开创性：19世纪80年代，宝洁成为首批在全国刊登广告的公司之一；1933年，由宝洁赞助的电台系列剧“Ma Perkins”播出，大受欢迎。于是，宝洁又开始赞助播出更多的“肥皂剧”，“肥皂剧”的忠实听众也成了宝洁产品的忠实消费者。
 
    20世纪30年代，宝洁成立了专门的市场营销机构，由专人负责单一品牌的管理，各品牌之间相互竞争，每一品牌都具有独立的市场营销策略——宝洁的品牌管理系统正式诞生。宝洁还是世界上最好的商业培训基地，通用、3M 公司、eBay等大型公司的诸多管理人员都在宝洁接受过培训。
 
    但是，20世纪90年代，宝洁却面临着变成另一个柯达或施乐的危险——这个伟大的公司迷失了方向！其18个高端品牌的销售额在不断下滑，而且面临着高露洁等强大竞争对手的围追堵截。宝洁保持赢利的惟一方法，就是削减费用，但很显然，这并非长久之计。德克雅各时代，宝洁的颓势更加明显。
 
    在担任CEO之前，雷富礼相继担任过宝洁肥皂与清洁剂业务的负责人、亚洲区总经理，并负责过整个北美洲的业务。他极具亲和力，常常帮助员工解决实际问题，在员工中享有盛誉。一位一直在他身边工作人员说：“人们都希望他成功。” 
 
    担任CEO后，雷富礼并没有对宝洁公司的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工进行沟通，让他们就企业的发展提出建议和意见。
 
    过去，宝洁要求员工用一页纸的篇幅来描述即将开展的工作，但雷富礼推崇的表达方式却是简简单单的口号。他说：“我们所做的很多努力就是要把问题简单化，让员工都明白我们的目标是什么，以及应该为此做些什么。”当他发现宝洁过于注重技术而忽视消费者需求时，便提出“顾客至上”；他发现宝洁忽略零售商在销售环节对消费者的重要影响，又提出“零售商的感觉是检验企业营销真理的第一契机”；宝洁不够重视消费者使用产品的切身体验，他又说：“消费者的体验是检验营销真理的第二契机”。雷富礼的语言风格被迅速“克隆”。以致全球市场经理会议结束后，经理们也用雷富礼式的语言来总结会议成果。
 
    雷富礼是位沟通高手。自20世纪50年代起，位于宝洁总部11楼的高级经理工作区就是相互隔离的。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人培训中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。
 
    雷富礼时代的另一个象征，就是办公楼的新会议室。他将方形的会议桌换成了圆形。过去，领导们常常要坐在指定的位置上，而现在，他们可以随意地坐在自己喜欢的位置上，局外人甚至分不出哪位是CEO。开会时，雷富礼大多数时候在倾听，偶尔也发表些意见。通用电气公司的董事杰夫这样形容雷富礼：他是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。
 
    雷富礼的经营理念在宝洁也是史无前例的。他说，宝洁没有必要去生产费用高的商品，例如，收购伊卡露系列能使宝洁生产便宜的洗发香波。在雷富礼的激励下，管理者们开始对大多数产品的生产费用进行审查，努力地降低产品的成本和费用。
 
    雷富礼还在努力使宝洁获得更多富有创造性的品牌。例如佳洁士，已不再仅仅是个牙膏品牌，还包括SpinBrush电动牙刷——这是宝洁2001年1月收购的新技术。与此同时，宝洁也开始向其他厂家转让自己的技术。2002年10月，宝洁与Clorox 公司合作，与其共享自己研发的食品包装技术，在此之前，宝洁还没有与竞争对手合作的先例。美洲银行的分析家斯蒂尔说：“雷富礼使宝洁更具灵活性。”
 
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