纳爱斯：日化巨头的全品牌分析

　　天然皂粉再掀新潮

　　2003年，纳爱斯开始回归主要业务，在全国各地陆续上市的雕牌天然皂粉，是纳爱斯集团重点推出洗护“二合一”的新产品，品种为家庭装和婴幼儿装。400g天然粉（家庭装）的零售价为3.5元/包。这个产品应该说在洗衣粉新产品同质化中脱颖而出。纳爱斯和以往的操作一样，开始在各个频道主打这个产品的广告，同时还印制了天然皂粉手册及制作展示货架，从6月开始实行透明皂每箱送三包皂粉的促销政策。来自纳爱斯内部的消息是，驻外分公司根据市场发展部对天然皂粉的市场导入和推广方案，都做了精心细致策划，通过终端和流通推广天然皂粉。一般的分公司把“特别适合洗贴身衣物”当作炒点，在主动与各大超市和卖场联系，做好铺货和陈列工作，细做堆头和端架等的陈列；在有雕牌天然皂粉堆头和端架的重点超市安排促销人员，以促销价格做邮报；在流通上要求销售人员积极诱导经销商，首推天然皂粉，逐步加大报货量。纳爱斯的目标是希望将天然皂粉做成另外一个雕牌洗衣粉，但从6月份天然皂粉的销量仅为800多万元来看，皂粉想要迅速提升恐怕为时尚早。

　　首先可以从当时的广告来看，天然皂粉≠洗衣粉，这个概念显然是想把皂粉与时下的洗衣粉分开，虽然原料不同，但从作用来说，它还是洗衣服用的，这给消费者在常识方面造成混淆。而促销人员常常在消费者“还不是洗衣服用的”一句话面前哑口无言。因此在广告语表述上，天然皂粉给消费者的感觉显然有些自相矛盾。另外，从功能上说，天然皂粉应该不是大众消费产品，因为价格贵，此外选用这类产品的人在卫生意识上是走在前面的，而调查发现，以皂粉的功能和价位来看，消费者要么根本不用，要么就会买更贵的消毒水，只有一部分人会尝试使用。因此造成了皂粉不能像普通粉那样适合大众人群。它只能是一个细分市场的产物。

　　而在实际操作中，纳爱斯渠道上的弱点也暴露出来。终端应该是天然皂粉推广的突破口和决胜点。纳爱斯这几年靠洗衣粉建立的渠道是相当不错的，但问题是渠道的优势在流通环节。对于终端进场，纳爱斯在资金上卡的很紧，与超市的谈判始终进展不大，对超市的费用支持也是非常有限。而分公司对经销商进超市的费用原则上不予支持，所以经销商进货异常谨慎，凡是涉及到终端的产品尽量少进。就连国庆节皂粉的促销政策也不是适合终端的操作，具体为：买一包400G天然粉送一支雕牌儿童牙膏，500G送二支儿童牙膏，700G送三支儿童牙膏，1800G送四支儿童牙膏。

　　七月，天然皂粉转而大打时尚牌，提倡时尚洗衣新概念。虽然广告众说纷纭，但为天然皂粉吸引了不少眼球。据内部消息，天然皂粉10 月的总销量比 9 月上升了 50%。同时，在对美国等海外市场的出口中也取得了突破。从最开始的概念牌到时尚牌，天然皂粉上演了一场大逆转，但无论如何，对于这个新的中高档品牌来说，即使像纳爱斯自己所说，“想自己打倒自己”，但从市场销售来说，短期内是无法取代普通洗衣粉的。

　　突围之路

　　纳爱斯求变高端市场的举动，说明它正试图把握消费趋势的变化，特别是把握新生代消费群生活态度的变化，在提供了高质低价的产品后，希望能进一步给消费者提供产品的“附加价值”。如此，才能与跨国公司打一场持久的、更大范围的战争。

　　与此同时，宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，现在力推的 2.2 元汰渍洗衣粉的广告随处可见， 在全国各地超市，宝洁的洗衣粉外包装也改成类似雕牌的淡蓝色，架位陈列紧挨雕牌。宝洁正大力度扑向中低端市场，力图挽回自己失去的阵地。

　　对此，纳爱斯做了两手准备：一是建成全国生产基地，大大降低生产成本，使中、低端的产品更具竞争优势，死守这块阵地；一是集中力量向高端产品突破并走向国际市场。过去几年，虽然通过委托加工的方式使纳爱斯获得了起步的规模和时间优势，但一旦市场环境发生变化，或者各企业基于自身利益考虑，都有可能导致这种松散联盟的解体。现在，纳爱斯已经终止了和一些国际品牌工厂的加工业务。为了达到更大的市场目标，纳爱斯已建好五足鼎立的格局，即在华东地区——丽水市纳爱斯总部，华南地区——湖南省益阳市，西南地区——成都市新津县，华北地区——石家庄市正定县，东北地区——吉林省四平市，分别建立纳爱斯独资的生产基地，形成了辐射全国的生产和市场网络。雕牌天然皂粉，虽然进军高端市场，与跨国品牌进行正面竞争，但避开了合成洗衣粉这个成熟竞争领域，对洗衣粉进行换代，第一次把洗、护功能结合起来，强调天然健康环保，省事省时省力，彰显其人性化和生态化，以适应消费者对高品质生活的追求。另一方面，由于天然皂粉脱离了对石油资源的依赖，使其原料的来源和成本更有可控性。

　　应该说，包括纳爱斯在内的很多日化公司，这几年都加快了新产品的开发和推出，其目的也很明确。一是扩大销量。从现有的产品看，再迅速扩大市场份额几乎不可能。因此只能多头出击，在新的领域里有所斩获。二是分割利润。从其他产品里利用品牌效应使利润多元化。三是未雨绸缪。任何一个产品都不能永远的保持巅峰状况，必须在适当的时候选择一些产品为后备。从目的上看，无可厚非，但从结果看，却南辕北辙。为什么呢？虽然这些厂家都想利用新产品来增加销量，增加利润，但在实际操作中，并没有真正把这些新产品当作一个新的产业来对待，希望沿用旧渠道、旧经销商、旧人员来产生奇迹。产品的属性不一样不说，每个市场竞争都同样激烈，不下点工夫怎能有意外之喜？纳爱斯公司在洗衣粉上面的操作可谓游刃有余，但这几年的新品推广可以说是频频失利，这成了纳爱斯公司藏在心里的巨痛。

　　如果要真正打破宝洁在日化行业的封锁，惟有品类突破才能在战略上分散对手注意力，增加品牌抗风险的系数。今天的快速消费品成功几乎都是通过品类扩张实现抵御市场风险。同时，由于品类突围，使得品牌成本被摊薄，品牌资源丰富反过来又使品牌塑造拥有足够的本钱，因此，纳爱斯要想从基础上动摇宝洁在中国日化市场的地位，就必须在品类突围上实现根本性的突破，多点出击，多头并进，完成对宝洁的全面蚕食。

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