世界乳业巨头“帕玛拉特”兵败中国内幕

    6、通路单一

    很多跨国品牌“水土不服”的典型症状之一，就是把超市当成惟一的通路，结果使得大量的国内竞争品牌从超市之外迅速成长起来，最后对超市进行“绝地大反攻”，挤占跨国品牌的市场份额，非常可乐的成功就是一个很好的例子。

    作为跨国品牌的帕玛拉特也不例外。几年来，帕玛拉特一直忙于进入一家又一家的超市，设立一个又一个的堆头，坚持一场又一场的促销。而此时的光明、伊利等国内品牌，在进军超市的同时，不遗余力地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门服务网络，不断接近终端与消费者的距离。而些时的帕玛拉特几乎无暇顾及、无所作为，通路的单一使得帕玛拉特根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。

    在使用经销商上面，帕玛拉特也犯了“左倾扩大化”毛病。“帕玛拉特”认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，同时中国的经销商“水平素质太低”，所以帕玛拉特采取了自建通路的“单打独斗”路线。尤其是在大卖场，帕玛拉特几乎排除了任何经销商，全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量精力、财力和努力，而且使得帕玛拉特对于超市之外的渠道覆盖成为力不能及，是造成渠道单一的主因。

    7、成本居高不下

    如同许多外资公司一样，帕玛拉特的一个竞争劣势是其成本费用太高。帕玛拉特在中国的管理成本、工资成本一直居高不下，甚至导致生产销售越多，亏损越大。而本土企业在这些方面具有强劲的优势，在国内乳业三大巨头的冲击下，帕玛拉特几乎难以支持。

    从2002年初开始，帕玛拉特南京合资公司旗下的产品在上海、南京的销售一落千丈，企业陷入进退两难的窘境，每年的亏损额都高达近1000万，而帕玛拉特在南京的十几个管理人员每年的人均年薪却依然高达数百万。过高的成本降低了帕玛拉特的市场竞争力，加速了其衰退的步伐。

    8、高管频繁更迭

    帕玛拉特中国公司在人事安排上的失误主要体现于两点：一是高层人员更迭频繁；二是用人不当。比如1998年10月成立的帕玛拉特（天津）乳品公司上海分公司，到2003年时已经换了5位经理，平均一年换一个。而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。

    2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部以到了退休年龄为由更换，曾经负责帕玛拉特南京公司筹建的Alan接替颜绍瑾。据帕玛拉特中国公司内部人员介绍，颜绍瑾在生产、财务、销售部门都有工作背景，很有个人魅力，他曾经和员工一起向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁Alberto的最终决策，最后落得提前出局的结果。

    生产管理背景而非市场背景出身的总经理Alan，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。在Alan南京担任外方经理期间，为控制产品成本，Alan甚至忽视对乳制品的口感改良。无法想象，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却很少不去市场亲自了解实际情况的领导者，不会决策失误。

    Alan上任后，决定在北京找一个总批发商，来代理销售帕玛拉特的产品。最后的入选者不是有实力的老牌食品批发公司，而是一家做速冻饺子的公司，在乳制品销售上缺乏经验，帕玛拉特在北京市场的销售业绩在短时间内下滑至少50％。没过多久，市场不佳又导致了Alan被“调整”的命运。Alan离开了中国，北京地区的经销权也重新被收回。

    9、市场推广有心无力

    帕玛拉特市场费用的审批程序复杂而周折，这是一直困扰其中国公司的问题。中国总部每年都要打报告，希望增加市场费用的预算，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。但事实上关于增加市场费用的申请，从来没有被通过。

    与高管理成本、工资成本相比，帕玛拉特在市场推广上的成本投入非常节俭。与国内乳品强劲的宣传攻势相比，帕玛拉特基本不做媒体广告，只在超市搞单一的捆绑促销。这种貌似节俭市场费用的方法使得帕玛拉特的知名度远远低于本土品牌，直接导致了帕玛拉特在市场推广时的有心无力。

    帕玛拉特的品质或许确实过硬，但可以让消费者在最短的时间内，实实在在感受到帕玛拉特产品“高品质”的一个最便捷的方法，就是通过媒体广告等多种方式进行传播。对帕玛拉特中国各地分公司来说，打广告简直就是“奢求”——因为没有这笔钱的预算。帕玛拉特在上海做利乐枕产品时，完全就是靠人员推广。市场部的人员去跟终端谈判，做一些形象、堆头等，影响范围都比较小。帕玛拉特上海分公司的一位前管理人员举了个例子，当时上海分公司可以支配的市场费用大约是上海市场销售额的5％，而帕玛拉特在上海做得最好时年销售额有4000万－5000万人民币，折算下来市场费用大概是250万。但是，这笔钱包括所有的费用——人员工资、卖场进场费等等，刨去这些后所剩无几。

    帕马拉特在北京的市场费用也从来没有增长过，在北京真正的市场投入仅仅是竞争对手的十分之一，所以销售总量也一直得不到有效推进。

    2003年12月，意大利帕玛拉特总部惊爆财务丑闻，总部的动荡不安不可避免地波及到了中国市场。2004年8月2日，帕玛拉特在中国的工厂全线停产，至此，帕玛拉特的中国之行宣告划上了并不完满的一个休止符号。

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