沈南鹏：顶尖思维如何续写投资传奇

　　第二部分 创业，从来不当CEO

　　沈南鹏曾经打了一个比方，说假如手里有100块钱做投资，肯定只投20块，绝不会冒险孤注一掷。无论是假设还是实践，沈南鹏的创业之途都是只做风险可控的事情，这和很多创业者有着迥然的差异。例如无论是创办携程还是如家，沈南鹏可以说都是做了最有把握的事情。

　　在创业之初，沈南鹏就意识到自己理性有余，激情不足，于是，他找到了三个创业伙伴，梁建章、季琦和范敏。这样的团队组合恰恰能让沈南鹏发挥出自己的优势——在花旗和德意志两家银行从业形成的金融资历，对于创业融资和资本运作有至关重要的意义；而梁建章曾任Oracle中国咨询部总监，1982年就用电脑写唐诗拿了一个全国计算机竞赛一等奖；季琦创立和管理了多家高科技公司，实际运作经验充足；范敏曾是上海市旅行社总经理，对旅游行业了如指掌。“即便是去上市，这样的团队不用包装，也能经得住投资人的挑剔。”沈南鹏以投资人的眼光说。

　　持股最多的创办者，不当CEO

　　沈南鹏的两次成功创业历程中，从来没有让自己成为CEO，因为他知道自己不适合。基于的原则还是自己没有优势的事情不去做。

　　而且，比不做CEO更理性的是，第一次创业——创办携程时，要抛下德意志银行的中国资本市场主管职位，“除了要实现个人理想，最重要的还是觉得创业的风险可以控制——如果还想回美国，要在投资银行中找到工作，随时还是可以回去的。”沈南鹏在创业之初已经想好了退路，这和许多孤注一掷创业者有着极大不同。

　　至于在创业的实施上，沈南鹏清楚地知道自己的特长是比较擅长宏观策略和资本运作，但也清楚自己缺乏互联网技术和旅游行业的知识，所以找来了当时担任ORACLE 中国技术总监的梁建章和有十几年旅游业从业经验的范敏。

　　携程和如家初创时，沈南鹏在个人投资者中持股比例最多，但沈南鹏从来没做过CEO，而在很多的创业公司里，持股最多的创业者一般担任风光十足的CEO职位。但沈南鹏清楚的知道自己不适合做主管具体运营的CEO，因此创办携程时他做总裁兼CFO，负责公司的决策、融资、收购兼并、上市等资本运作方面的事务，他的搭档梁建章当时任CEO。梁建章说：“携程的融资完全由他做，我基本上不用操心，因此与一般的CEO相比来说，我在这方面要轻松得多。”

　　正是专注于自己的擅长领域，沈南鹏可以进入到更深的层次来研究资本运作和创业，为携程的钱找到更好的花法。例如，他可以从携程的业务中发现一些市场机会，并结合自己的感觉进行理性分析。如家或许就是在这种分析下找到的市场机会。这种对于商机的把握和市场数据的理性判断，甚至是天性中的谨慎，都是沈南鹏做好“最好自己”的保证。

　　把握商机，适时实践发展眼光

　　没有人能否认“天道酬勤”。努力发现商机，努力经营自己的事业，是沈南鹏能在创业阶段做到顶尖创业者的惟一法宝。“如果早三年创办携程，我们可能成先驱了；如果晚三年，我们可能很难成事。”“如家如果早一年创办，可能也就成了先驱。”沈南鹏一直承认眼光和机会的重要性，但他同时强调，二成靠运气，八成靠努力。

　　携程的故事在本刊2005年5月刊的“封面人物”中，通过报道沈南鹏的创业伙伴梁建章做了详细讲述。在缔造了携程这家传奇性的互联网上市公司后，2006年10月26日，同一个创业团队打造的如家成功登陆了美国的纳斯达克，当天就以65％的涨幅位居2006年纳斯达克涨幅的第二名，在不到20天的时间整个涨幅超过100％。

　　多数人看到的沈南鹏是上市敲钟时候的光鲜，还有创办的公司上市后暴涨的身家，所有荣耀的背后，其实是时时刻刻保持对于市场和商机的敏感，这才是成为领先者的特质。

　　2001年沈南鹏去美国，经过达拉斯，从机场开车到市内，半个多小时的车程，道路两旁却有多家经济型酒店。一闪而过的风景会被多数人忽略，但身为携程创办人之一的沈南鹏看到了新的商机，“我们看到在中国高档的酒店外资都已经进来了，连锁的酒店占了相当的规模。但低端的酒店里面，一方面很少有连锁的品牌，另外以前那种连锁的招待所，产品和服务都比较差。”沈南鹏说。国内国外的信息一对比，这个时候，沈南鹏发现，利用携程的独特优势资源，可以发展出一块新的业务来，而经济型酒店很有潜力。如家的及时出现自然会受到推崇。

　　对于眼光和商机，比如说，携程网从三年前开始的“预留房”服务，目前有上千家酒店为携程网协议保留一定数量的预留房。在洽谈这个条款时，沈南鹏他们并没有期望能马上得到回报。但是其意义却非同一般。它保证了携程网的酒店订房业务在旅游旺季依然能够游刃有余。更是为携程网的长期竞争力或者说携程股票的长期不俗表现加分。当然类似的例子还有很多。

　　创造新价值，赢得市场和资本

　　携程持续在资本市场受追捧，是因为商业模式足够新鲜和具有商业价值；在如家上市后，全球投资者共同提到的，一个是创新的商业模型，第二个是一个强有力的执行团队。

　　1999年沈南鹏和他的创业团队创办携程时，市场上并无第二家公司做同样的事情，这是先入为王，靠得是创新的商业模式创造的价值；但2002年创建如家的时候，事实上中国是不缺酒店的，中国的高星级酒店基本上被外国品牌所占领，中国也有十万以上的社会旅馆事业，这个行业本身不是一个非常新的行业，但沈南鹏发现了这个行业的中有一条缝隙：一个在干净、规范、安全和可以承受的价格的酒店产品还不够甚至还很少。这就是新的市场需求，即所谓的商机。

　　有了新的市场需求，找到了市场，但是否可以操作？酒店是非常传统的行业，中国的传统酒店特别是对每一个级别的酒店有非常严格的硬件和产品的规定以及标准。在产品上发现了这种需求以后，沈南鹏和创业团队对产品进行了改革。首先把很多和这一类消费群体不那么紧密联系的功能进行了减法，比如说如家没有豪华的大堂，没有更多的娱乐设施，也没有那么昂贵的餐饮服务；同时也做了加法，比如如何保持在床、卫生、沐浴方面的干净和舒适，特别是针对商务人士主导的市场，运用免费宽带上网的附加值式的服务。可以说用减法和加法让如家对酒店产品进行了创新。

　　有了对于具体操作实施的清晰想法后，接下来就是怎样找钱和用钱，毕竟开酒店是一个费钱的行当。擅长精打细算和资金控制的沈南鹏和创业团队想到利用国内一些社会资源——旧物业的资源利用价值。于是从一开始就开辟了租赁物业进行改造，进行酒店的经营，而放弃了或者是绕开了在世界上很常用的购地建店这样一种模式。例如，如家酒店的选址，可以概括为“支线街路内行20米”，这样的酒店临近黄金地段，又避免了与开发商的正面竞争，缓冲了房地产价格飞涨带来的冲击；而且租期长达15年，成本非常确定。

　　同时，作为创业团队中最懂得资本运作的人，沈南鹏把风险资金的价值完全发挥出来，让如家成为第一个在中国酒店行业引进风险资金的酒店。从效果来看，无论从资金的支持来说，还是风险资金的介入对公司制度和市场化运作机制，都起到了推动和帮助作用。

　　在如家上市时间在望之时，做了多个企业个人投资者的沈南鹏已经不再满足于做创业者和个人投资者，成为机构投资人的职业计划实现在即。

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