明基从代工转品牌：真正的魔鬼在哪

    从2001年明基擎起自主品牌旗帜到现在，已经有5年时间，回顾明基的5年历程，并购西门子手机失败是一个最大的挫折。李焜耀也坦言，“应该算是，这个当初是我们太过急躁，前三年发展势头都比较良好，所以我们希望用跳跃式的速度来前进。但对于合并中的挑战部分，我们没有预估的那样成熟，对自己事业的估计还是不够高。如果当初我们预估到需要准备如此高的资源的话，或许我们也不会去冒险。”

    事实上，明基另一个品牌受挫地是美国市场。美国属于高度成熟的单一市场，规模太大，进入难度高，资源的落差也大，导致明基在美国市场并部顺利。“不过这是我们预料到的，我们当时就预料美国市场比较难打，所以我们希望在其他市场成长的足够强大的之后再到美国”。OEM转品牌：魔鬼在哪
在一些明基经理人看来，虽然明基并购西门子手机失败，但是在品牌上也有一些无形的收获，一位明基经理人就表示，“这一年来我们品牌的知名度有了很大的提升，当然某些程度是在负面上的。但如何转化为有形资产，这个需要渠道的跟进。”

    但是，明基并购西门子手机也提供了一个独特视角，OEM转品牌的真正魔鬼在哪？

    台湾工商界普遍的看法，“品牌作代工简单，代工转品牌艰难”。就像金字塔一样，代工转品牌的第一个障碍就是来自客户层面，因为有品牌的公司已控制市场，从代工转品牌，也意味着跟原来代工的客户称为竞争对手，那些品牌客户肯定抽单、压低订单价格。另外，相对于代工的快速、风险小，建立品牌却是漫漫长路，而且要长期投资。

    另外，做OEM和做品牌遵循不同的游戏规则，代工是一毛一毛的赚，品牌则需要大投资、营销、渠道建设等。一些分析人士就从产品毛利率的角度来分析明基的品牌之路，明基2006年第一季的产品毛利率为6.2％，第二季为7.1％，而2005年同期分别为11.3％、9.4％，这个数字和2004年比，已经是暴跌了四成。和同业相比，宏达电2006年第一季、第二季的产品毛利率为29.2％、32.6％。另一代工龙头鸿海2006年上半年的毛利率为11.08％，高于明基。

    但在李焜耀看来，自主品牌是趋势所在。分析李焜耀的性格，即使受到大挫折也不改做品牌的理想，也在于李焜耀做代工的经历，“我很不喜欢那种被人逼迫不断的降低成本。因为价格是无法涨上去的，甚至是在下跌，所以最后大家比的就是成本，谁能把成本降到最低，谁就是胜者。我一直希望能够改变这种产业链的架构，通过产品精准的规划，创造更高的附加价值。”

    事实上，不少台湾OEM巨头都在寻求品牌的突破，比如广达，作为全球笔记本电脑OEM最大厂商，广达曾经试图创立笔记本电脑品牌，后来又创立手机品牌，几乎是三进三出，都没有做起来。

    在李焜耀看来，代工转品牌，最大的魔鬼是自己的企业文化、公司架构等组织能力建设。“为什么？企业文化不对路，架构必须要改，奖励机制必须要改。一个OEM的业务员一年可以做5000万美金，你做品牌的业务员一年能做多少？所以需要不同的指标和不同的评估系统。”

    代工转品牌的一个难点就是渠道经营。OEM的订单都是谈几千万美元的单子，而做品牌很可能是谈几百元美金的单子。李焜耀分析道，“如果想把这些小订单积少成多，就需要很多的点，需要物流系统建设。做OEM的全球业务，我们全球只有4个点就好了，但自有品牌从大区域到中区域、微小的区域全部需要自己去覆盖，这里面的物流的难度和管理很庞大。特别是在内部，一个是非常的制造导向，一个是非常的客户导向，内部的冲突会比较大，企业文化都要改，非常难。”

    代工转品牌的一个难点人才缺乏，比如，在台湾地区，OEM的人才很容易找到，做品牌的人才就很少。“所以我们都是找对做品牌有热诚的人，重新培养，这样反而快。OEM人才都在谈今年怎么做，而品牌的人才谈得是5年之后怎么做。”

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