南存辉解剖施耐德图谋

    在南存辉看来，攫取垄断利润是施耐德在中国市场的直接目的。与其他跨国公司相比，施耐德通过并购达到市场垄断独霸的意图更为直接突出。2004年以来，施耐德在全球的并购频率为每年20起，其基本手法都是通过并购行业领先企业，进而控制该行业，形成市场垄断，施耐德在华业务快速发展的主要原因也在于此。

    2006年12月17日，施耐德电气与德力西集团签订的框架协议，将以1∶1的方式设立“德力西电气有限公司”。该事件一经媒体曝出，迅速引起社会各界强烈反响。一些权威人士认为，跨国公司的并购已从国企转向中国的民营企业。尤其引人格外注目的是，作为几年来处于中国低压电器排行第一与第二的正泰集团和德力西集团的格局可能被打破，中国低压电器的市场竞争将变得更加“残酷”。

    竞争对手之一的正泰集团将面临着全新的挑战，一向以沉稳著称的正泰集团董事长南存辉近日亦公开亮相，指出施耐德的最终目的就是垄断。而据有关媒体报道称，日前施耐德一位高层以个人名义回应南存辉的“垄断”说法：可以理解业内对外资进入的担心，但没有必要“草木皆兵”。而至于“德力西电气有限公司”未来是否将由施耐德控股，以及德力西集团是否有意退出低压电器产业的问题，虽然目前还是个未知数，但人们更关注的是施耐德与德力西合资的真正图谋是什么，与其合资的真相。

    2007年1月12日，正泰集团董事长南存辉接受本报独家专访，在他看来，正泰集团与施耐德电气打了十几年的交道，在施耐德与德力西合资之前，正泰与施耐德有13年的谈判历程，面对社会各界对这起合资案不解，他有义务要把他所了解的事情说清楚，说穿施耐德的合资真相，看清施耐德到底在这起合资案中扮演着一个什么样的角色。

    正泰施耐德的13年“交手”

    正泰集团与施耐德电气打了13年的交道，而两方谈合作始于1994年。合作谈判有过3轮不同内容和3个不同结局。

    第一轮：1994年，施耐德提出以现金方式收购正泰80％的股份，正泰未予同意。谈判失败后的1995年1月，施耐德就在杭州起诉正泰产品侵权；

    第二轮：1998年，施耐德提出收购正泰51％的股份，正泰同样未予同意。谈判失败后，1999年1月份，施耐德又在北京提起诉讼；

    第三轮：2004年，施耐德将股份要求降至50％（也就是目前施耐德与德力西1∶1的合资方式），但附带条件有4条：合资公司产品使用正泰品牌，但定位于国内低端市场，不许出口，正泰原有的国际营销网点取消；合资公司总经理、技术经理、销售经理、财务经理等主要管理层成员均由施耐德委派，公司的实际经营权归属施耐德；合资公司董事长由中方出任，但在3∶3的董事会成员中并无额外投票权；聘任南存辉为施耐德全球董事，持有其上市公司股票，并支付巨额现金，但3年后全部收购正泰50％股份。

    面对这样的条件，当时正泰集团也有4个条件，只有在这4个条件下才能合资：施耐德要将其在中国境内所有的13家企业估价50亿人民币投入，正泰也将其在国内相匹配的企业资产估价50亿元（不足部分以现资补足）投入，组成双方各持50％的合资企业。双方各自拥有的技术、专利等知识产权均作无偿投入；双方品牌同时独立存在，根据市场需求自主运营；双方各派商务、财务、生产、技术、营销等管理人员，形成经营权的制衡机制等。

    对此方案，施耐德未予接受，谈判就此告终。

    不是合资概念，是收购概念

    南存辉在接受采访时说，从施耐德与正泰的合作中，可以看到，施耐德合资其真实意图不是合资概念，其意图是要收购。看似保留你的品牌，但不许你的产品出口；看似董事长由中方担任，但董事长没有否决权，董事会的成员是3∶3，董事长是徒有虚名；技术、营销、采购、财务都由对方控制。采购这一块就会使企业完全丧失自主权。

    正泰在发展中始终把合资建立在引进外资是在保护民族工业的前提下，把“狼”引进来，是拜“狼”为师，与狼共舞。而施耐德采取的是先合资，后亏损，最后吃掉你的办法，这是施耐德一贯的套路，他不是“狼”，而是一个“守猎者”。施耐德用的是“障眼法”，其欲意在垄断。

    在南存辉看来，攫取垄断利润是施耐德在中国市场的直接目的。与其他跨国公司相比，施耐德通过并购达到市场垄断独霸的意图更为直接突出。2004年以来，施耐德在全球的并购频率为每年20起，其基本手法都是通过并购行业领先企业，进而控制该行业，形成市场垄断，施耐德在华业务快速发展的主要原因也在于此。

    从施耐德入主德力西的意图来看，其并购策略的一个重要动向是：施耐德图谋控制的市场层面从原来的高中端市场扩展到高、中、低端全部市场层面。由于其凭藉固有的资金、技术及品牌优势，兼具外资企业享有的多项优惠政策（如企业所得税三免两减半，正常税率15％；在个人所得税方面也享有很大优惠等），将对所有内资电器企业（尤其是中小企业）构成不平等竞争的格局，有可能引发多家内资企业因难以维系而接连出局的“多米诺骨牌”效应。对此，电器同行有必要形成共识，直至采取一致行动。

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