如何到美国去收购品牌？

    中国商品对美国市场渗透程度，用“比比皆是”来形容都显得太保守。“充斥”大概比较贴切。另外一方面，中国企业对美国市场的控制，用“凤毛麟角”来形容都有过于乐观之嫌。几乎所有的出口商都挤在中国对外开放的窗口，伸长脖子等待从美国飞来的订单。少数幸运者能够得到利润微薄，条件苛刻的订单；而更多的公司则只好望梅止渴。
　　
    道理明摆着，如果我们的企业能够更加主动地直接进军美国市场，就可以更好的把握自己的命运，赚取中国出口美国产品在国境线以外这部分供应链的利润，而境外利润往往比境内利润高出数倍甚至十倍以上。更重要的是，出口企业能够把握自己的命运，使出口变成一个既高利，又稳定的买卖。

　　这就是当前中国企业开始热衷在海外，特别是在美国市场投资并购的原因之一。当然原因还不止这一个：在美国投资还可以提升公司整体管理水平和形象，利于国内资本市场运作。

　　近日，万利达集团与美国PETERS公司各出资50%联合购买了“宝丽莱”商标在全球家电产品领域的惟一使用权，收购价格是每年1000万美元外加产品销售2%的利润提成，使用年限是20年。开了这一轮先河的包括德隆、万向集团收购UAI等，预计会有更多的国内企业将跨出这一步。

　　然而，许多可喜的开端都可能由于“一哄而上”而最后误入歧途。对于即将到来的海外投资并购趋势，我亦担心会产生新一轮的“千军万马过独木桥”的情况。这样就会造成海外被投资并购方谈判筹码的急剧升高，导致中方投资者无法取得预计的利益，甚至受骗上当。

　　投资并购要擅用中国的比较优势

　　投资并购首先是市场策略，然后才是具体运作。前者需要高屋建瓴，切忌模仿盲从。以万利达收购宝丽莱商标使用权为例，这可能是一个非常高明的策略。但是，是否其他家电厂商都要找一个经营不善的美国名牌收购不可？其实未必。美国APEX这个品牌两年前还无人知晓，现在已经成为美国家喻户晓，营业额逾100亿美元的超级家电品牌。也就是说，一个新的品牌也可能获得巨大成功。此外，像宝丽莱这样的品牌在家电领域的使用权是由原来的照相产品领域延伸来的，因此该品牌取得使用权后在美国家电市场的成功之前仍然需要巨大的投入，这并不是任何一家国内企业都能够做到的。

　　此外，我感觉万利达此番行动的最重要的内涵可能还不在收购品牌使用权本身，而是与美国的分销商一道在美国建立了合资公司，使其既获得了国际品牌，又得到了国际渠道。所以，如果没有基于自己的实际情况制定独到的策略，而只是一味效仿前人成功的形式，就有可能东施效颦。

　　其实美国市场的吸纳能力、包容性和弹性都极大，加上中国企业和市场自身的优势，确保了战略投资与收购的多样性。中国企业在决定具体的投资并购之前，一定要先纵观市场，评估各种机会，根据自己的实力和需求选择一个切实可行的策略。

　　不过，尽管策略可以多变，却万变不离其宗，这个“宗”就是：中国比较优势———用麦克·波特的话来讲，就是两个基本点：廉价和别具一格。前者是指投资者可以利用中国廉价的资源来向美国市场提供产品或者服务；后者则是发扬光大中国特色。下面我举例讲一下如何利用中国优势来选择投资策略。

　　模式一：收购消费品品牌

　　收购品牌的所有权和使用权策略比较流行，像香港的TTI公司收购美国著名工具品牌Ryobi和这次万利达购买宝丽莱的使用权都属于这一类。购买的对象通常是经营不良的品牌。这里产生一个问题：一个品牌本来就亏损，凭什么中国企业收购以后就可以盈利？关键还是在于利用中国的优势。典型的做法是收购后将产品供应转移到中国，通过降低产品成本而提高品牌的竞争力。

　　投资收购美国品牌也不一定要针对美国市场。中国企业也可以通过低成本收购一个美国的低调品牌反过来挤入中国市场。这个方面服装和化妆品等方面有过成功的尝试。我可以再举一个例子来说明这个策略的操作方法：有一个具有50年历史的美国手表品牌，一直存在但是名气不很大。如果中国的投资者可以低成本获得这个品牌并将其用于中国制造的手表上，相信可以利用其品牌价值获取可观的市场和利润。这也是发挥中国特色。不过，这种策略初期投资小，但后期市场拓展投入未必比以美国为目标市场收购名牌策略的投入低。

　　模式二：收购美国中小制造业品牌

　　美国有一个著名的鱼竿品牌Zebco。这个企业名声虽很大却是一个位于美国中部工业城市滔沙的小企业。2000年我刚刚从中国来美时这个企业决定关闭在美的工厂，全部产品从中国采购，这成了当时本地的头条新闻，褒贬不一。两年后，Zebco的副总裁MikeLybarger告诉我，当时公司已经处于破产的边缘，中国采购的决定挽救了公司。现在，他们的雇员同以前在美国生产时一样多，营业额却大大增加。

　　美国有众多专业化很强的中小制造商，它们经过几年或者几十年的发展，在美国市场甚至国际行业市场创造了一定的知名度。这类企业许多集中在美国内地，规模小，基本是本地采购和生产。它们有稳定的市场，但是也越来越受到国际化的冲击，最典型的冲击是其竞争对手到中国的采购带来的成本降低或者产品出口中国带来销售增长。Zebco是少数幸运的中小企业。而多数中小企业还没有能力，或者不知道如何利用中国的采购或市场资源来提高自己的竞争力。如果中国公司能够收购这样的企业，然后把生产和供货转移到中国，就可以大大降低生产成本，不但可以提高利润，甚至可能因为产品竞争力的提高而迅速增加市场占有率。

　　我曾在两年前考察过美国的一个继电器和自控器件的小型制造商。它具有30年的历史，近几年的年营业额稳定在500万～600万美元左右，纯利100万美元。他们的主要产品是电动机保护继电器，技术已经陈旧，成本较高，单价成本在50美元左右。但令人惊奇的是，这种产品出售给代理的价格却达100美元，而且市场稳定。经粗略估算，如果把其产品转移到中国生产，采用同样的技术，单位制作成本可以降低到8美元。如果一个中国公司收购它，然后将生产全部转移到中国，把其美国总部改造成销售、检测和服务中心就可获得如下利益：

　　由于生产成本降低带来利润率的大大增加；

　　可以大大降低售价来急剧扩大市场份额，将公司营业额从原来的600万美元增加到2000万美元，甚至更多；

　　以获取的利润来引入新的技术和产品，增加公司价值和市场覆盖；

　　以美国总部为分销中心，分销中国的其他继电器等工控产品，获得进一步的收益。

　　像这样的公司收购成本大约在800万美元左右，收购后如果操作得当，可以期望维持在20%～50%利润率的水平上，将公司的营业额三年内增长到2000万美元。可惜，两年前国内居然没有公司对这个机会有什么感觉。不过即使现在，这样的机会仍然可以找到。

　　模式三：投资定制产品市场

　　目前，进入美国的中国产品基本都具有成本低、档次低、批量大的特点。但是，近几年美国市场有一个值得注意的趋势：在许多领域，大的制造商或者分销商通过收购中小公司来扩大自己的市场份额。这些大公司在收购后，往往保留小公司主流业务，抛掉原有的小规模订单。这就造成了这样的局面：如果小订单是通用产品，客户就不得不付出更高的代价在批发甚至零售市场购买；如果客户需要的是订制产品，就可能根本找不到供应商。但是，这些产品往往利润很高，处于激烈竞争中的中国企业如果能够得到这样的订单，可能比批量订单价值还高。

　　我咨询的一家美国本土橡胶和金属制品小型分销商，这几年通过接受这样的小批量定制订单，然后转移到中国台湾或中国内地去生产，获得了巨大的成功。去年，在绝大多数美国分销商都由于经济衰退而收益大大减少时，这个公司在保持毛利50%左右水平的基础上，营业额增长了15%，达到2000万美金，公司也被当地商会评为2002年最佳中小企业。

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