中国商品对美国市场渗透程度，用“比比皆是”来形容都显得太保守。“充斥”大概比较贴切。另外一方面，中国企业对美国市场的控制，用“凤毛麟角”来形容都有过于乐观之嫌。几乎所有的出口商都挤在中国对外开放的窗口，伸长脖子等待从美国飞来的订单。少数幸运者能够得到利润微薄，条件苛刻的订单；而更多的公司则只好望梅止渴。
　　
    道理明摆着，如果我们的企业能够更加主动地直接进军美国市场，就可以更好的把握自己的命运，赚取中国出口美国产品在国境线以外这部分供应链的利润，而境外利润往往比境内利润高出数倍甚至十倍以上。更重要的是，出口企业能够把握自己的命运，使出口变成一个既高利，又稳定的买卖。

　　这就是当前中国企业开始热衷在海外，特别是在美国市场投资并购的原因之一。当然原因还不止这一个：在美国投资还可以提升公司整体管理水平和形象，利于国内资本市场运作。

　　近日，万利达集团与美国PETERS公司各出资50%联合购买了“宝丽莱”商标在全球家电产品领域的惟一使用权，收购价格是每年1000万美元外加产品销售2%的利润提成，使用年限是20年。开了这一轮先河的包括德隆、万向集团收购UAI等，预计会有更多的国内企业将跨出这一步。

　　然而，许多可喜的开端都可能由于“一哄而上”而最后误入歧途。对于即将到来的海外投资并购趋势，我亦担心会产生新一轮的“千军万马过独木桥”的情况。这样就会造成海外被投资并购方谈判筹码的急剧升高，导致中方投资者无法取得预计的利益，甚至受骗上当。

　　投资并购要擅用中国的比较优势

　　投资并购首先是市场策略，然后才是具体运作。前者需要高屋建瓴，切忌模仿盲从。以万利达收购宝丽莱商标使用权为例，这可能是一个非常高明的策略。但是，是否其他家电厂商都要找一个经营不善的美国名牌收购不可？其实未必。美国APEX这个品牌两年前还无人知晓，现在已经成为美国家喻户晓，营业额逾100亿美元的超级家电品牌。也就是说，一个新的品牌也可能获得巨大成功。此外，像宝丽莱这样的品牌在家电领域的使用权是由原来的照相产品领域延伸来的，因此该品牌取得使用权后在美国家电市场的成功之前仍然需要巨大的投入，这并不是任何一家国内企业都能够做到的。

　　此外，我感觉万利达此番行动的最重要的内涵可能还不在收购品牌使用权本身，而是与美国的分销商一道在美国建立了合资公司，使其既获得了国际品牌，又得到了国际渠道。所以，如果没有基于自己的实际情况制定独到的策略，而只是一味效仿前人成功的形式，就有可能东施效颦。

　　其实美国市场的吸纳能力、包容性和弹性都极大，加上中国企业和市场自身的优势，确保了战略投资与收购的多样性。中国企业在决定具体的投资并购之前，一定要先纵观市场，评估各种机会，根据自己的实力和需求选择一个切实可行的策略。

　　不过，尽管策略可以多变，却万变不离其宗，这个“宗”就是：中国比较优势———用麦克·波特的话来讲，就是两个基本点：廉价和别具一格。前者是指投资者可以利用中国廉价的资源来向美国市场提供产品或者服务；后者则是发扬光大中国特色。下面我举例讲一下如何利用中国优势来选择投资策略。

　　模式一：收购消费品品牌

　　收购品牌的所有权和使用权策略比较流行，像香港的TTI公司收购美国著名工具品牌Ryobi和这次万利达购买宝丽莱的使用权都属于这一类。购买的对象通常是经营不良的品牌。这里产生一个问题：一个品牌本来就亏损，凭什么中国企业收购以后就可以盈利？关键还是在于利用中国的优势。典型的做法是收购后将产品供应转移到中国，通过降低产品成本而提高品牌的竞争力。

　　投资收购美国品牌也不一定要针对美国市场。中国企业也可以通过低成本收购一个美国的低调品牌反过来挤入中国市场。这个方面服装和化妆品等方面有过成功的尝试。我可以再举一个例子来说明这个策略的操作方法：有一个具有50年历史的美国手表品牌，一直存在但是名气不很大。如果中国的投资者可以低成本获得这个品牌并将其用于中国制造的手表上，相信可以利用其品牌价值获取可观的市场和利润。这也是发挥中国特色。不过，这种策略初期投资小，但后期市场拓展投入未必比以美国为目标市场收购名牌策略的投入低。

　　模式二：收购美国中小制造业品牌

　　美国有一个著名的鱼竿品牌Zebco。这个企业名声虽很大却是一个位于美国中部工业城市滔沙的小企业。2000年我刚刚从中国来美时这个企业决定关闭在美的工厂，全部产品从中国采购，这成了当时本地的头条新闻，褒贬不一。两年后，Zebco的副总裁MikeLybarger告诉我，当时公司已经处于破产的边缘，中国采购的决定挽救了公司。现在，他们的雇员同以前在美国生产时一样多，营业额却大大增加。

　　美国有众多专业化很强的中小制造商，它们经过几年或者几十年的发展，在美国市场甚至国际行业市场创造了一定的知名度。这类企业许多集中在美国内地，规模小，基本是本地采购和生产。它们有稳定的市场，但是也越来越受到国际化的冲击，最典型的冲击是其竞争对手到中国的采购带来的成本降低或者产品出口中国带来销售增长。Zebco是少数幸运的中小企业。而多数中小企业还没有能力，或者不知道如何利用中国的采购或市场资源来提高自己的竞争力。如果中国公司能够收购这样的企业，然后把生产和供货转移到中国，就可以大大降低生产成本，不但可以提高利润，甚至可能因为产品竞争力的提高而迅速增加市场占有率。

　　我曾在两年前考察过美国的一个继电器和自控器件的小型制造商。它具有30年的历史，近几年的年营业额稳定在500万～600万美元左右，纯利100万美元。他们的主要产品是电动机保护继电器，技术已经陈旧，成本较高，单价成本在50美元左右。但令人惊奇的是，这种产品出售给代理的价格却达100美元，而且市场稳定。经粗略估算，如果把其产品转移到中国生产，采用同样的技术，单位制作成本可以降低到8美元。如果一个中国公司收购它，然后将生产全部转移到中国，把其美国总部改造成销售、检测和服务中心就可获得如下利益：

　　由于生产成本降低带来利润率的大大增加；

　　可以大大降低售价来急剧扩大市场份额，将公司营业额从原来的600万美元增加到2000万美元，甚至更多；

　　以获取的利润来引入新的技术和产品，增加公司价值和市场覆盖；

　　以美国总部为分销中心，分销中国的其他继电器等工控产品，获得进一步的收益。

　　像这样的公司收购成本大约在800万美元左右，收购后如果操作得当，可以期望维持在20%～50%利润率的水平上，将公司的营业额三年内增长到2000万美元。可惜，两年前国内居然没有公司对这个机会有什么感觉。不过即使现在，这样的机会仍然可以找到。

　　模式三：投资定制产品市场

　　目前，进入美国的中国产品基本都具有成本低、档次低、批量大的特点。但是，近几年美国市场有一个值得注意的趋势：在许多领域，大的制造商或者分销商通过收购中小公司来扩大自己的市场份额。这些大公司在收购后，往往保留小公司主流业务，抛掉原有的小规模订单。这就造成了这样的局面：如果小订单是通用产品，客户就不得不付出更高的代价在批发甚至零售市场购买；如果客户需要的是订制产品，就可能根本找不到供应商。但是，这些产品往往利润很高，处于激烈竞争中的中国企业如果能够得到这样的订单，可能比批量订单价值还高。

　　我咨询的一家美国本土橡胶和金属制品小型分销商，这几年通过接受这样的小批量定制订单，然后转移到中国台湾或中国内地去生产，获得了巨大的成功。去年，在绝大多数美国分销商都由于经济衰退而收益大大减少时，这个公司在保持毛利50%左右水平的基础上，营业额增长了15%，达到2000万美金，公司也被当地商会评为2002年最佳中小企业。

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　　如果中国企业能够投资收购某个特定行业的美国企业(可以是制造商，也可以是分销商)，然后利用这个企业争取订制产品订单，就可以“填补美国市场空白”，获得更高的利润率。

　　模式四：收购分销渠道

　　美国的工业品和消费品渠道极为发达，美国的主要制造商和零售商也是通过这些分销渠道来采购产品或者零部件。这些分销商的职能是多方面的，从设计产品、寻找货源、与供应商谈判、订单处理、储运到质检，无所不包，从而有效地提高了交易效率，降低最终购买者的成本。

　　分销商实力不同，级别亦有差别，少数能够提供全面服务的分销商可以直接向大买主如美国的三大汽车制造商供货，或者覆盖较大的地理区域，而多数分销商则为二级，向大买主的直接供应商供货或者负责小区域的分销。但是无论大小，分销商通常都有比较固定的客户、市场认知和经营利润。

　　中国的多数产品是通过不同的分销商进入美国市场的，而中国出口商的操作基本上到美国国境为止。这就造成以国境为分界线的两种景象：美国境外诸多中国出口商追求有限的买主，低价、薄利竞争；美国境内一边较少的分销商获取较大的利润，虽然行业不同，但基本都在20%以上。

　　因此，如果中国企业能够直接收购美国分销商，不但可以享受美国境内高得多的利润率(重大的现实意义)；而且这样的策略可以令你比其他竞争对手占有更大的市场优势，摆脱美国境外激烈的出口竞争。

　　不一定要求大、求名，中小企业更具吸引力

　　如果能够收购到著名公司或品牌自然不但可以得到较大的市场份额，而且也有利于投资企业在国内的形象树立和市场拓展。但是求大、求名的收购策略不一定适合所有的投资企业。首先，收购大企业或者品牌不仅需要付出较大的代价，而且可供收购的对象往往处于经营业绩不佳的境地，即使处于这种境地的企业，也往往开出很高的价码，甚至只出卖处于弱势的业务，像宝丽莱品牌的家电业务。其次，大企业和品牌购买后的经营管理需要较高的投入，还不仅仅是资金的付出，更是管理资源的投入。如果一个美国大企业自己都经营不善，加之中国企业自身通常已经被国内市场中的经营管理搞得精疲力竭。收购后能否实现预期目标就可能是未知数。

　　相比之下，我更看好收购美国的中小企业的前景。这是因为：

　　一、中小企业数量和种类大大多于知名企业，选择余地大，收购代价低，更重要的是，收购经营良好的中小企业的可能性要大得多。

　　二、中国的大中型企业一般都有比较丰富的中小企业管理经验，故收购中小企业后经营管理难度比较低。

　　三、美国大企业圈(即CorporateAmerica)是一个冒险俱乐部，其游戏规则是资源总动员追求最高速的发展，然后带动股值提升而使公司获得进一步发展的资源，这对于中国企业难度还是蛮大的，好比一个车手刚刚熟悉在高速公路驾奥迪，就马上要开一级方程式赛车一样。相反，中小企业的追逐目标基本是利润和稳定发展。如果考虑到美国市场利润率较高这一因素，收购一个健康的中小企业足可以给国内微利环境下的企业带来可观和平稳的利润。

　　四、对于需要通过海外投资在国内市场创造利好消息、树立形象的企业来讲，中小企业同样可以达到目的：以我前面提出的生产继电器的公司为例，如果能在收购后，重整其供应链和产品线，利用其在美国的供应链推出更多具有竞争力的中国制造的产品，就可能使这个小企业超常规成长，投资回报率远远高于对大企业或者知名品牌的投资。

　　五、帮助投资者改进其在国内市场的经营管理策略，提高竞争力：在国内，我们常说的美国企业一般都是大企业圈，美国的管理和经营理念是这些大企业的理念，因为进入中国的主要是这些企业。而美国中小企业的经营理念和方法完全不同于大企业。反观我们国内企业，包括一些全国知名的大企业，其管理和经营性质往往是小企业类型的。因此，投资美国中小企业可以直接了解他们的经营理念和策略，可能会发现这些理念和策略更加符合中国企业的需求。

　　开发经济不发达的美国中心地区

　　房地产商常说，购房的三要素是：第一、位置，第二、位置，第三、位置。其实，地理位置也是国内投资者在美国选择投资对象的重要因素。但

　　是，这“位置”的内涵在此正好相反：不是热门的沿海，而是中心地带。

　　美国中心地带，即HeartlandofAmerica，泛指美国本土中部的州，包括俄克拉荷马、密苏里、堪萨斯、田纳西、阿拉巴马、衣阿华等。它并不是一个严格的地理概念，却更像一个文化观念，因为这些州具有共同的社会文化特点，例如，思想保守、社会安定，生活费用较低，经济不如美国东西部沿海地区、芝加哥或底特律地区发达。

　　投资这些地区具有如下的好处：

　　一、这些地区的中小生产型企业多数是本地制造，却全美国、甚至全球销售，因此，那些打算购并后转移制造到中国的投资者，可以一举大大降低成本，迅速扩大原有市场，使投资回报率远远高于投资那些已经海外生产的企业。

　　二、中小企业发达，企业间的竞争程度不如东西沿海地区激烈，公司以追求利润和规避风险为主要目的，经营状况稳定，对于面临过度竞争的中国企业，不失为一个避风港。以我前面提到的生产继电器的小企业为例，如果它在过去的5年都是年年取得600万美元的销售、100万美元的纯利润，只要公司能够继续稳定运行，有什么理由在股东发生变化后，明年、后年就亏损呢？

　　三、中心地带幅员辽阔，有“两低”：劳动力和土地成本低，加之美国城乡和地区差别小，交通通信发达，投资的性能价格比非常好。精明的日本人早就看中了这点，所以不约而同地在中部投资：本田汽车和丰田汽车公司分别在阿拉巴马和肯塔基州投资建厂，劳动力成本约在15美元／小时左右，而美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒基地底特律的劳动力成本则超过25美元／小时。要知道，这两家日本品牌汽车在美国市场上售价比同类美国车往往高10%以上、保修期短、贷款利息高。将这些因素全考虑进去，不知道这两家公司的利润要比美国三大汽车公司高出多少倍。

　　四、当地政府支持力度大：并非所有的美国地方政府都支持以转移制造业到中国的投资活动。而中心地带的州政府却相当支持。主要原因是这里的企业在本土市场面临很大的成本压力，尽管制造业转移可能带来就业问题，却可以提高本地企业的竞争力。例如，俄克拉荷马州政府商务部负责国际贸易与投资国际的主任KevinChambers就明确向我表示欢迎这样的投资，而且愿意向前来考察的投资者提供信息及服务。

　　如果把美国看成是一块奶油蛋糕，则其东西部及芝加哥-底特律发达地区应该是上层的奶油，而真正的蛋糕主体则是中心地带。它们代表真正和纯粹的美国文化。投资这一地区可以真正了解美国社会和经济发展的内涵，而了解这种内涵的确可以帮助企业的管理者和整个企业走向成熟。

　　选择进入壁垒高的项目或者行业

　　多年来，国人比较偏爱两种投资机会：一是“投资小、见效快”的项目，二是高新技术。我一直不大认同这种投资策略，因为“投资小、见效快”的项目竞争激烈，难以给公司带来持续稳定的收入；而高新技术的市场推广难度非常大，市场成功机会很小。就投资美国的项目而言，我还是建议选择比较成熟的目标，而这些目标的共同特点是，市场进入壁垒较高。

　　与技术壁垒不同，市场壁垒往往是无形的。以我前面提到的获得当地最佳企业称号的美国公司所分销的一种产品——橡胶油封为例，该产品主要应用于发动机、泵等动力机械上，虽然产品不复杂，但是一旦失效，会造成整机故障。这样的产品仅凭低价是无法打入市场的。这家公司不但投资设立了完整的工程和品管部门，而且为其产品投了巨额保险。即使这样，拿下一个大客户还需要花一至三年的时间。这期间，公司的销售、技术、品管和客户服务人员要历经初步建立关系、资质审查、客户提出询价(RFQ)、样品测试、试订单验收等过程。不过用户一旦建立了业务关系，就会在今后相当长的时间内得到稳定和利润可观的订单。这家2000万美金年营业额公司的一个典型订单是10万～50万美金／年，利润率达35%～50%。

　　对于这样的高市场壁垒行业，自己从零做起显然难度较大，而通过收购已经进入市场的美国企业就等于收购了它们的市场、渠道和客户，而且由于壁垒高，竞争不会那么激烈，这才是好买卖。

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