鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例

　　然而，高速发展的公司就能获得持续发展的资本吗？

　　著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。

　　我们从中悟出：国美的目前在全国扩张的胜利还不是其公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。

　　国美外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游(供应商)的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。

　　我们在应对国美策略方面，已经具备了充足的经验，国美乍举济南，便从服务文化上与三联家电较劲，八项承诺、三倍差价赔款等等，以倡导服务文化的形象出现，这就违背了企业三重定位的原则，让消费者对国美的低价形象的理解变的模糊起来，所以他的开业效应并不强烈；但后来三联家电也同样因为陷入价格巷战的泥潭，一度导致局面出现较大的被动。

　　知己知彼，方可百战不殆。正是基于我们对于国美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鸢都之战成功的迎头痛击。我们手中的武器是我们的服务文化。

　　谈到这里，我们又会有一个问题，“无敌价格“与”文化力‘之间的辨证关系。我经常有这样一个描述：国美的价格冲击形象的蔓延与深度用烂，最终会导致其企业对于消费者的召唤声音如同一种枯竭的干嚎，会引起大家的不安、不信任；而我们建立在深厚服务文化基础上的新型营销手段，如与社区共建社区文化的手段、三联电器家庭的概念、顾客忠诚度建设与维护手段等服务文化的营销与深入，正象喝水的润泽一样，缓缓流入消费者的心田，在他们的心灵的土地上开花结果，繁育肥沃。

　　“国美的价格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘与建设的，把一切扩张应该建立在制度、程序（流程）、与文化上。

　　所以我们得出这样两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序（流程）与文化。

　　文化力的建设，在三联家电“寡头竞争”者的地位受到外力骚扰后今天，在只到现在许多人才理解“三联不仅是一个企业”的真正内涵，中心店是建立在18年三联家电服务文化基础之上的一个榜样，其服务文化以及对于顾客的感召力渗透在各个环节中、细节中，才形成了深厚而强大的终端销售力。对于新开设的连锁店，切记应该从复制三联服务文化开始，一招一式需认真揣摩，切实将三联服务文化思想与服务文化的表现力灌输在每一个员工的心中，打造出一只真诚细致的服务队伍，这是得以持续发展的一个根本。

　　因此，企业经营最大的目的不是利润最大化，而是争取价值最大化，而这种价值的持续获取，对于我们来说，必须是建立在三联服务文化能力的不断提升基础之上，这种能力就是公司竞争战略的核心---是以顾客为中心的内在能力强大之路。而这种服务文化的提升依靠营销---全新的营销来完成。一个是从概念上，一个是对于消费者的信息传播上，最终依靠营运的执行得以巩固---吸引客户忠诚的经营能力。

　　关注最新的营销理论启示：“4R”颠覆“4P时代”

　　艾略特·艾登伯格在其所著的《4R营销》一书中认为，过往的时代可称作4P营销时代，营销的核心命题是“需求”；营销的基本法则，强调的是“卖什么”以及“怎样卖”；强调的是如何使产品或服务满足消费者的需要；强调的是如何打通“生产制造———市场消费”过程。我们可以通过4P策略组合，赢得普遍的品牌忠诚，赢得大规模经营的市场。

　　然而，未来的十年，社会与经济、进而商业世界会发生一场剧变，消费者对服务需求将爆炸性增长，同时将不得不大量削减对物质商品的花销；与此同时，消费者将从“需求”层次，走向“欲望”层次。在此背景下，市场营销成败关键是，弄清楚“消费者为何购买”或“如何愉悦消费者”，而不是“如何实现产品与服务的价值”。

　　随着“消费欲望的膨胀”，必然使人们对“产品”以及“品牌”的“忠诚度”降低，对“广告”产生强烈的免疫力；进而，迫使企业对“价格与促销”手段的进一步依赖；导致消费者进一步的贪婪或贪便宜；引发致命的价格竞争，以及技术的进步，最终必然是产品生命周期的缩短或商品的加速贬值，陷入普遍无利可图的困境。商业世界必须找到新的营销理论，4P营销理论必然过时，4R营销理论将运用而生。

　　这一切都在告诉我们，一个建立耕耘企业文化基础之上的全新营销时代已经到来。我们都应投身到深化和创造、创新企业文化的工作中。

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