乐百氏：一个淡出视线的民族品牌

    2001年以来的连年熊市使中国企业价值被严重低估。在中国经济连年快速增长之时，通过收购价格不贵的中国企业进而分享中国发展成果，已成为跨国公司们目前的“头等大事”。

    然而，当他们“真刀真枪”地操控起中国企业的决策权或执行权时，冲突便不期而至。乐百氏便是一例。当跨国公司文化强势进入时，这种强势文化面对的是一个有五千年文化积淀的国家。在屡次文化灌输失败的情况下，跨国公司要么采取妥协，要么始终以强者的姿态出现，乐百氏属于后者。摩擦由此而来。

    同时，跨国公司收购原则除了投资回报外，另一个重要的考虑是让被并购的企业与其形成协同效应。在此情景之下，单个品牌的市场效应往往不是跨国公司最为看重的，而这恰恰是被收购品牌“旧臣们”所看重的。不同理念加上不同表达方式使得矛盾不断累积。

    乐百氏、达能均为此付出了惨重的代价。

    一线调查

    一败再败，乐百氏会否遭遇消失命运？外资购并，民族品牌何去何从？

    乐百氏裁员幕后

    北京市北三环安贞桥蓝宝大厦312室。这个乐百氏集团（以下简称乐百氏）曾经的华北市场部指挥中心，如今已改换门庭。曾经辉煌一时的乐百氏正处于多事之秋。

    “危机四伏，迷茫无助。”一位知情人士向记者抱怨，业绩连年下滑、管理架构大面积调整，2006年乐百氏又亏损了一亿多元人民币。

    6年前，乐百氏被达能集团（以下简称达能）收购，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老被踢出局。从此，有关乐百氏的消息很少被传出。记者从销售终端了解到，该公司产品在市场上格外“低调”，铺货率大幅下滑。

    这家当年与娃哈哈并驾齐驱的公司，如今早被竞争对手远远地抛在身后。

    达能入主后的乐百氏到底发生了什么？

    人事地震

    “他们（达能）又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”不久前，一名被辞员工向记者爆料。

    据悉，这场大规模的“肃清”，始于2006年9月。

    2006年9月13日，乐百氏在全国的20多名分公司经理、大区经理临时被召集到广州总部，名义是培训。

    15日上午，乐百氏副总裁林天立、人力资源部总经理邢芦留领着一名大家尚不熟悉的法国人杜汶杰出现在会议室。

    这名法国人是9月1日正式接管工作的乐百氏总裁，他正式的身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。这是六年来达能首次让法国人直接出任乐百氏总裁一职。

    何伯权之后，乐百氏总裁人选频频变动。先是由达能中国总裁秦鹏兼任，到2003年3月由香港籍职业经理人张有基出任，2005年9月，张有基因经营不善被免职，又由秦鹏兼任。到2006年3月，秦鹏的工作重心重新转移到达能中国的战略和并购方面，由林天立主持工作。林也是香港籍职业经理人，在张有基出局后担任乐百氏副总裁至今。

    “不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”在见面会上，这位法国人发言简短，他与乐百氏的接触并不长。

    紧接着，林天立宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分。

    “大家还有什么问题？”人力资源部总经理邢芦留最后问。

    没有人提问。

    “这个时候，大家都心照不宣。”一名参加当天会议的公司高层告诉记者。

    “2006年9月初，我们就已经预感到将有大地震发生。”上述高管说，“那段时期，公司特别安静，安静的可怕。没有邮件，没有文件，没有销售策略，没有计划。”

    尽管2006年9月15日那天没有直接提“裁员”的说法，但是很快，裁员在乐百氏拉开帷幕。

    据了解，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……

    在这次的“架构调整”中，近30%的销售人员被裁。

    那些被辞退的人接到通知，公司会依据合同给个人赔偿，但是，他们被要求不得将消息外泄。

    “公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工告诉记者，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。”

    “乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。”该被裁员工愤愤地说，“这是五年来的又一次‘大清洗’，老乐百氏人已所剩无几。”

    市场溃败

    大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元。

    “亏的最厉害的是瓶装水，简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工告诉记者。瓶装水是乐百氏的主打产品，在1996年~1999年的快速成长期，其销量一度在中国市场达到30%的份额，占有率第一。但是现在，其市场份额仅为5%，被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩，撤销了薄荷水和矿物质水。

    据了解，达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。四大品类变成三大品类。

    “AD钙奶是乐百氏率先推出来的，娃哈哈是跟进者。”一名乐百氏员工告诉记者，“但是，目前盈利微薄。”

    “脉动呢？”记者问。脉动是乐百氏在2003年推出的新品，一度市场反响热烈。

    “脉动是短线产品，到2006年就进入了衰退期，以往年销售最高能达到8亿元，2006年只有5亿~6亿元。”一名老乐百氏人认为，脉动的成功纯属偶然。当时正逢“SARS”，以功能型饮料为概念的脉动得以崛起。

    据了解，桶装水倒是每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。

    “2006年亏损的原因主要有两个，其一是巨额的广告无效，市场销售达不到预期。管理层声称投了1亿多元的广告，但是销售人员的反馈是，没有看到广告效果；其二是2005年，张有基在工厂建设上投资过大，仅重庆就投入了2亿多元，而市场销售跟不上去。” 乐百氏一内部人士透露。

    由于产品滞销，除了销售队伍被裁员30%外，工厂方面也在大规模裁员，幅度高达40%。供应华北和东北市场货源的唐山工厂，原本有2000多人，如今只剩下800多人，据说，裁员还会继续下去。

    “我们遇到了一些困难，所以才提出进一步改革。”林天立并不愿意说出被迫大幅裁员之事，并以改革方向属于商业机密为由，拒绝了本报记者进一步采访。

    据记者调查，乐百氏此次架构调整，将从全国营销的公司变成只在多区域营销的公司，为的是全面收缩战线。

    这恰恰与6年前达能收购乐百氏的初衷背道而驰。

    达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。

    乐百氏被达能收购前，采取的是直线职能制架构，按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；达能入主后，一度采用产品事业部制。但有分析人士认为，这个仅实施了8个月的构架是一个过渡措施，目的是将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。 当何伯权等5名创业元老被踢出局后，2002年3月，乐百氏正式采用了区域事业部架构。市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南（华中和华南）。每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。

    但是，发生在2006年9月的架构调整，彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败。在乐百氏新的架构中，东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。譬如，原本属于中南大区的武汉，被划分到西南大区。那些销售情况不好的市场，譬如长春、贵阳，则被划分为拓展区。

    事实上，六年来，乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。

    “多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。

1 2 3  下一页