乐百氏：一个淡出视线的民族品牌

    文化冲突

    公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为是公司管理混乱所致——既无市场方向，又缺市场策略。“连续几年都没有新产品成功推出。高管们只知道坐在办公室花钱。那1亿元的广告投入，真不知道他们花到什么地方去了。”一名乐百氏销售人员无奈地说，“我们在市场上根本无法发力。”

    “大家都知道，市场部和销售部的关系，就像空军和炮兵那样。”一名老乐百氏销售高层陈述“分裂”之痛，“市场部在各大区都没有常驻的机构。现在的乐百氏和过去不一样，原来何伯权是企业主的身份，亲自和客户谈，和渠道谈，现在市场部都是‘职业经理人’了，他们只懂数据，被广告公司牵着走。原来是我们告诉广告公司该怎么做，现在变成了广告公司告诉我们的市场部该怎么做。”

    “那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。” 上述销售高层认为，太过死板地根据数据决策，是乐百氏业绩滑坡的原因之一。

    据悉，市场部前两年由香港人掌管，现在是由一个叫马克的英国人接手。

    “v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂，”这名已离职的销售高管有些激动了，“这些产品名称，你听说过吗？”

    据了解，上述产品都是近两年乐百氏走马灯式推出的新品。通常在上市三四个月后，一些产品就被市场部判了“死刑”，市场部将产品收回的依据是数据分析。但是销售人员说，数据分析背离了实际，有些被判“死刑”的产品，再坚持一段时间，就要被消费者接受了。

    “我们一线的意见已经很难再被高层接受。”一名老乐百氏销售经理颇觉无奈，“他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”

    早在何伯权出局前夕，原乐百氏营销总监杨杰强就发现，他们与达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。

    “你知道，企业管理和人一样，真正的联系是人的血脉。乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。”一名老乐百氏人“缅怀”起当年的岁月。

    “原本最熟悉的乐百氏理念，是把公司当成自己的事业在做，有忠诚度，现在都是职业经理人。老乐百氏人，刚进来时，哪怕工资只有600元，也能拿出200元打车，跑业务。现在哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。如今主管的收入越来越高，总经理300万元年薪，大区经理20多万元年薪，销售人员的收入越来越低，基本月工资只能在1000~1500元之间。”这位老乐百氏人说。

    “其实香港人做事很认真也很职业，他们在决策时更倾向于对结果的考核，而不去太多考虑过程，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”另一位已经离职、目前仍与达能中国存在合作关系的原乐百氏销售高层如此评价新旧两任乐百氏总经理。这位昔日的销售高层认为，“乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。”

    从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积。

    品牌弱化

    “我能感觉到他们贬低的口气。”2006年6月，达能在北京召开了一次180多人规模的亚太区会议，乐百氏作为达能旗下企业参加了。一名乐百氏人发现，乐百氏成为了众多参会者批评的对象。

    并且，在各公司的产品展示上，乐百氏同样受到了冷遇。

    按照计划，公司在北京嘉里中心的主题会议结束后，2006年6月16日将安排在长城举办活动。按惯例，所有企业都会在活动现场布置自己的产品展示。但是，负责会议筹备的益力总经理毛天赐（音），一直不肯告诉乐百氏华北市场总监王磊活动的具体地点。当天上午10点，王磊打电话问，毛天赐还说不知道，含糊地说可能在司马台长城。结果活动却在居庸关长城进行。

    对达能来说，乐百氏只不过是达能“大家庭”的一员而已。

    一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”这幅乐百氏早年的电视广告画面，已成为了遥远的记忆。曾经家喻户晓的“乐百氏”品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。

    “达能根本不想把乐百氏品牌做大。”一名张姓老乐百氏人有些伤感，他的依据是，乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。

    “你还可以看看脉动饮料的包装瓶，消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，也不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”这位张姓乐百氏人说。

    “在老乐百氏时代，我们的宣传投入并不是很大，但效果一直不错。”上述张先生反问记者，“为什么达能接手之后，乐百氏的知名度也开始下滑？以脉动为例，在宣传和推广脉动时，背后的乐百氏却有意无意中被淡化了。”

    张先生说：“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。”

    透视

    成败达能

    达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬，批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业(行情 资讯)、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛，数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，蓦然间，无不与达能扯上了资本关系。

    在中国战场上，达能像一头饥饿的雄狮，凭借强大的资本实力，四处伺机吞并。那些被并购或合资的企业，已布满在达能全球化的“棋盘”上。

    达能的并购逻辑

    如果你被达能并购，不要指望达能与你同心同德。

    这家成立于1966年的法国公司，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后，并购就成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”，都是当初并购的企业。

    短短二十多年时间，通过并购，达能成为了欧洲饮料巨头之一。

    “并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。”达能集团董事长、首席执行官弗兰克·李布在接受本报记者专访时曾透露，其终极目的是不断累加很多区域性第一，形成全球的第一。如果并购的是区域市场第二、三位的企业，那也是为了达能能够进一步争取成为当地市场份额的第一名。在此目标下，并购的原则除了投资回报，另一个重要的考虑是让被并购的企业与达能形成协同效应，包括文化的相互适应、融合。“我们并购之后要开展共同的计划。” 弗兰克·李布说。

    在达能的全球战略版图中，希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干。对达能来说，奶制品和饮料的核心，就是酸奶和矿泉水，在中国，达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。

    为了当地市场份额第一，达能与娃哈哈合资，也并购乐百氏，并全资控股深圳益力；与光明合资6年，但也会闪电般地与蒙牛“联姻”。对达能来说，并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子。

    这场全球战役始于1996年，弗兰克·李布担任该公司CEO，他的梦想就是带领达能走出经济发展缓慢的欧洲，去真正的“全球化”。那一年，达能也来到中国，与娃哈哈第一次合资。

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