乐百氏：一个淡出视线的民族品牌

    外资经营权的道路选择

    十年期间，达能在中国迅速布局。但是，局面却一直微妙。

    娃哈哈的掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，达能曾派驻研发经理和市场总监，都被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份，但是，宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。宗的说法是，“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗做到了这一点，一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐，这宗被达能论证为不可能的业务，被宗用农村包围城市的手法，漂亮完成。

    而被达能控股93%的乐百氏，则失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。批评者认为，其根本原因在于，达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。达能曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合，结果市场失控。

    “大家都考虑自己的产品怎么做，根本没有互动起来。”在乐百氏，各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你，你能看出脉动是乐百氏的产品吗？”脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，更像是达能的，而不是乐百氏的另一个品牌。脉动在盈利时，也不会考虑将赚来的钱投入乐百氏。

    乐百氏与娃哈哈两种不同的命运，形成了鲜明对比。此后，光明和汇源在与达能的合资过程中，均引以为戒。谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。而宗庆后对自己的做法，底气也更足。

    六年来，达能悄悄地将对光明的持股增加到20.01%，但是，达能想控股光明始终如水中望月。

    与此同时，公众对外资并购的警惕与日俱增。对一个有梦想的品牌来说，谁不介意被外资“蚕食”？

    访谈

    团队调整并不具有针对性

    访乐百氏人力资源部总经理邢芦留

    《中国经营报》：近期乐百氏的人事调整，你作为人力资源负责人怎么看？

    邢芦留：整体上还是属于优胜劣汰的正常人事调整。人事变动并不意味着裁员，因为我们的营销管理队伍并没有压缩，能干的上去，做不好的下来，在任何企业都是这样。这次大区经理换了几个人，但换下来的都是业绩做得不好的，主要还是根据工作表现来处理的。

    《中国经营报》：业内的说法是，此次乐百氏人员调整，是对老乐百氏人进行一次全面的清洗。

    邢芦留：我不认同这种说法，这次团队调整并不具有针对性。我们最近提出一个概念叫“乐百氏大团队”，强调部门协作，新老不再分开。总体上说就是以公司利益为重，以业绩为导向。在达能收购乐百氏之前的员工中，有两位表现出色的业务经理这次同样被提升为大区经理。

    《中国经营报》：被达能收购之后，乐百氏近几年业绩持续下滑，你觉得是否与人事动荡有关系？

    邢芦留：说持续下滑是不准确的。2000年达能收购乐百氏，2002年接手管理，这是一个过渡。2003年乐百氏推出的脉动，是当年最成功的饮料。乐百氏目前是遇到了一些困难，但任何企业的发展都会有起伏。

    《中国经营报》：你认为起伏的原因在哪里呢？

    邢芦留：主要还是市场竞争激烈，特别是水方面，目前低价劣质水较多，这给乐百氏造成很大冲击。整体来说主要是北方地区受到的冲击大一些，南方相对平稳。

    《中国经营报》：有说法认为，达能收购乐百氏之后，在管理方面存在水土不服，这也是跨国公司常见的情况。如何理解这一状况？

    邢芦留：首先我目前供职乐百氏，达能的战略问题不是我能回答的问题。其次，我不认同达能在中国的收购是失败的。2003年脉动大获成功时，利润曾经达到乐百氏有史以来的顶峰，目前暂时的困难绝对不能等同于失败。另外，达能在中国购并的其他企业，如深圳益力也是非常成功的，近几年一直是高速增长。

    《中国经营报》：你认为乐百氏存在的问题主要有哪些？公司会采取哪些措施来改变现状？

    邢芦留：问题主要是摊子铺得太大，同时受到其他品牌的阻击。目前要做的就是如何进行战线调整，保住在部分地区的领先地位。另外就是做好人员发展的评估工作，改进团队建设。

    背景

    外资收购策略转向

    中国企业已然成为国际收购资本全球化下新的冒险乐园。今天，任何一份国际主流财经报纸上关于中国企业收购案的报道已经司空见惯。

    为什么2005年以来外资并购案骤然增多？

    首先，中国经济连年快速增长，在许多行业都已经出现管理水平较高、市场份额较大、投资价值较高的企业。通过收购这些企业，外资可以快速进入中国市场，更充分地利用业已形成的销售与供货商网络，分享中国经济高速成长的经济成果。更重要的是，目前收购中国企业的价格实在不贵。2001年以来的连年熊市使中国企业价值被严重低估。

    其次，收购能够帮助跨国企业实现其全球战略布局，进而寻求产业的整合。在中国，资源性、垄断性的行业逐步成为外资收购的重点行业。而这种垄断又可以细分为资源垄断（能源、钢铁、有色金属等）、区域性市场垄断（如水泥）、技术垄断（如工程机械）、政策垄断（银行业、基金业等）、公共垄断（如电力、城市交通）等等。外资无法直接介入或直接介入的成本很高，通过收购就可以实现其战略意图。

    第三，中国特色的政府干部绩效考核机制推动着外资收购潮愈演愈烈。

    正因如此，与初期外资进入中国主要是为了获得投资收益所不同的是，近年来外资更希望控股以实施其全球战略经营布局，。为了达到其控股目的，外资股东在实践中有可能通过控制公司经营权并使公司连年亏损的方式使中方被迫退出公司，从而达到外资独资的目标。时卫干

    观察

    乐百氏大不幸：资本化吞蚀自主权

    哀怨的，一声叹息；凄情的，江湖两忘。难道，这就是那个曾经煊赫一时的乐百氏的终极命运？

    追忆乐百氏的似水流年，充溢着苦涩味道浮想翩然。知情人士的爆料唤回了对于乐百氏过往荣光依稀残存的片段旧影，毕竟，今天的乐百氏不再主流。

    两个月以来，我们动用北京、广州两地记者深入踏访调查，一旦隐秘示外的资本面纱徐徐袒露，不由得一时惊觉，时下的乐百氏俨然已是伤痕累累、面目皆非。当此之时，又该如何置评达能这六年以来对乐百氏随心所欲的把弄？不必裹杂经济民族主义情绪，也不必将达能比做凯雷，二者终究不同，凯雷是资本博资本，达能以资本博实业，遗憾的是，包含“乐百氏案”在内的诸多实例已经证明，擅玩资本的达能在实业领域大逊风骚。通览、综观达能与乐百氏的资本乱局，我们得出这样的基本结论：当并购投资演化为值得炫耀的公然财技，当自主品牌被强势资本硬性挟制，自主的失却、品牌的沦丧便成为不可回避、无力挣脱的厄运与宿命。

    闻知乐百氏今日之窘迫，变身“投资人”何伯权还有心思倒腾“久久丫鸭脖”吗？2001年，“何伯权们”将乐百氏出卖给达能、对他们来说，让度品牌是无风险的高收益。品牌与企业家精神深切关联，何伯权未能实现企业与品牌的平行进化，也没有倾注激情追逐品牌的可持续价值。理性的企业主应该具备实现品牌最大化自主的审慎与理性，以达到品牌基因的极大化播扬、传承。绝对点说，有浓重责任感的企业家甚至应成为“品牌中心论者”，以品牌的高度自主、可资持续来度量前程、测度未来。记得那是2005年年初，全国两会召开之前，我赶赴杭州专访宗庆后，话题自然绕不开何伯权。宗庆后坦称：“乐百氏一卖，我就不停地自问，娃哈哈的优势可以持续多久？”继而，宗庆后悟出，老板缺乏自主控制力企业必定不妙。

    资本主控下的品牌自主与存续，需要非凡的经营智慧，卓然的胆识胆略。“乐百氏案”的警示意义赫然醒目：品牌自主是最可珍视不容轻言舍弃的“企业主权”，对内它高于一切，对外则意味着捍卫独立自主的固有权力。

    再度布局、资本逞强。联手蒙牛，达能又在搞酸奶了，乐百氏的梦碎了。

    链接

    达能中国攻略时间表

    1987年，成立广州达能酸奶公司。

    1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

    1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

    2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。

    2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。

    2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

    2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。

    2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。

    2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。

    2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

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