前高管曝光TCL由盈转巨亏“九大内幕”

    1981年，贷款5000元，以生产TTK磁带起家的TCL集团在广东省惠州市诞生。

    在笔者从2000~2006年在TCL集团工作的6年中，有幸见证了她从2000年到2004年经历的一切辉煌。2001年，TCL彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002年，处于起步期的TCL手机，创造了年营业额近90亿元，利润10多亿元的业绩，跻身中国手机业第一品牌；2003年初，TCL集团实现了整体上市；2004年，因为并购全球500强企业之一的法国汤姆逊彩电业务而成为全球最大彩电企业。与此同时，作为TCL集团掌舵人的李东生先生荣膺“CCTV2004年度经济人物创新奖”。

    好景不长。2004年下半年，TCL手机巨亏16亿元。几乎同时，TTE（TCL-汤姆逊电子有限公司）也传出了大额亏损的消息。

    2005年，TCL集团递交给香港联交所的财务简报显示，其旗下2家上市公司TCL多媒体（以下简称“TMT”）和TCL通讯科技控股有限公司（以下简称“TCL通讯”）在2005年度共亏损20.07亿港元。同期，TCL集团总部首先开始大裁员，裁员幅度高达30%。

    TCL集团终于不堪亏损重负，于2006年10月31日宣布将调整欧洲彩电业务。而调整的实质，是全面停止TMT欧洲的彩电销售和营销活动，只保留OEM业务。

    “冰冻三尺，非一日之寒”。TCL集团在2005和2006两年间，突然因为国际化的冒进而出现巨额亏损的严重局面，是有其深刻根源的。李东生在解释TMT欧洲彩电业务亏损时，称主要有2方面原因：一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分准备。以笔者在TCL的工作经历来看，李东生的此番解释并未能说明TCL集团巨亏的真正原因。

    现将TCL集团巨亏的原因深刻剖析，揭示9大内幕，并从此提出忠告，希望能帮助TCL集团迅速摆脱目前的困境。

    忠告一：分秒必争，全力扭亏

    卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺性了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。” TCL集团正在遭遇这样一个危机越陷越深的机制。

    从2000年以来TCL的主营业务收入情况来看，其现在的财务状况可谓是异常严峻。2000年，TCL实现主营业务收110.78亿元；2001年是127.69亿元；2002年221.17亿元；2003年实现销售收入393亿元，净利润16.31亿元；2004年实现销售收入553亿元，净利润7.6亿元；到了2005年，TCL共实现销售收入493亿元，亏损21.9亿元；2006年上半年实现主营业务收入235.76亿元,亏损7.38亿元。

    更为严峻的是，2007年1月29日是TCL整体上市3周年，面临着戴帽ST的巨大风险。而TCL一旦被戴帽ST，将会受到来自股东的巨大压力，到那时融资将变得更加困难。而    这对TCL来说是灾难性的，将会产生多米诺效应，而导致整个局面无法控制。

    所以目前对TCL来说，必须分秒必争，全力实现扭亏。

    忠告二：提高产品质量和科技含量

    一直以来，TCL产品质量的不稳定使其损失了大量的消费者，影响了品牌形象，最典型的例子就是TCL手机。据时任TCL集团品牌管理中心总经理的戴钢介绍，TCL手机的返修率曾高达40%，几乎创造了全球之最，差点毁掉整个TCL手机公司。

    彩电方面也是如此，目前TCL虽然号称“全球最大的彩电企业”，但并不是全球最强的彩电企业，尤其在平板电视时代来临之际，更是没有任何优势。以海信为例，海信在平板电视投入的研发时间比TCL早，投入资金比TCL多，据称海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL只有100多位。TCL正在市场上推出的“银狐”、“薄典”、“炫舞”、“炫律”等液晶电视，过分注重产品外观，忽略了产品品质的提升。

    鉴于此，TCL应从内外两方面努力来改变目前的现状。在内功方面，TCL应该加强对研发工程师的选拔和培养，重塑一批具有国际竞争力的平板电视工程师队伍。在外力方面，TCL应抓住时机，与国内外优秀的上游平板电视面板厂商联手，甚至可以像厦华一样让面板厂商注资TCL，持有一定的股份，从而形成优势互补。

    只有这样做，TCL才能占据高端平板电视面板资源，补充部分资金，提高产品质量和科技含量，重新提升产品和品牌形象，最终扩大市场份额。

    忠告三：抓住产业转型和变革的市场机遇

    近2年，TCL已经屡次错过市场变革和转型的发展良机了。最为明显的是，2004年平板电视的浪潮席卷全球之时，TMT的全资子公司TTE还紧紧抓住DLP背投和CRT不放，以致错失了形成以液晶和等离子为代表的平板电视规模经营。当发现国内外彩电巨头纷纷凭借发展平板电视大踏步赶上来时，TTE才奋起直追，然而又在具体的产品营销概念整合上，表现得非常不专业和不了解中国的消费市场。如目前TCL液晶电视的营销概念是“炫生活”，却“炫”得让顾客弄不清其真正的含义，倒不如创维的“健康液晶专家”概念来得直接，容易被老百姓接受。

    与彩电发展相类似的，是TCL的手机产业。2004年，彩屏手机在全球迅速发展，TCL没有抓住。当下又正是多媒体音乐手机蓬勃发展之时，TCL却深陷于巨亏的泥潭不能自拔，也未能完全抓住多媒体音乐手机蓬勃发展的市场机遇。

    此外，目前标准化的成套家居和家电产品已经成为发展趋势，海尔整体成套家居和厨房推广的成功充分证明了这一点，而TCL在这方面还没有相应的举措，这将会使TCL又失去一个巨大的商机。

    忠告四：组建稳定的、具有活力和国际化背景的领导集体

    多年来，在迅速发展的同时，TCL在管理方面出现了致命的漏洞，其中没有培养出一个稳定、具有活力和国际化背景的管理团队让其在国际化冒进中尝到了苦头。比如当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物胡秋生、袁信成、万明坚等纷纷辞职或“下课”，有国际化职业背景的吴士宏和任健“择良木而栖”，是TCL发展过程中的重大损失，以致出现了高层管理人员青黄不接的困境。

    现在，TCL要想在国际化的发展中迅速扭亏并走得更好，就必须在管理团队上下足工夫，迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。

    忠告五：杜绝派系斗争

    人以群分，物以类聚。这在有着25年发展历史的TCL集团内部也不例外。李东生当初为了大力发展TCL集团旗下各产业群，高度授权给各产业领导自主经营权，后来TCL集团的20多个产业群，一个个像独立王国，独断专行已经是尽人皆知。

    李东生当时的原则是：只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。为此各事业部派别在这种环境中茁壮成长，如大家所熟知的TCL内部就有袁派、胡派、万派、赵派、史派，往往是你方唱罢我登场，都觉得自己本领大，谁也不服谁。谁上台谁就在关键岗位上用自己的人，往往是一年半载就换一拨人，像走马灯似的，三天两头的任命文件雪片般飞，好不热闹。TCL集团在内耗的时候，潜在的危机悄然降临了。

    在TCL手机飞速发展时，TCL给外界的印象是TCL手机的掌门人万明坚有另立山头功高震主的嫌疑，公司内部在这方面争论不休，使得没有及时将战略重点调整到真正关注产品质量和消费趋势上，造成前述的错失了很多发展商机。

    而在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。据称签下的合同对TCL非常不利，而胡秋生当时就已经看出来，并坚决表示不能签这个协议。然而李东生不但执意签署，更在成立TTE后临阵换将，任命赵忠尧为TTE执行总裁。2005年10月，TTE的巨亏让TCL难以支撑，才又请出胡秋生出任TTE的执行董事长和首席执行官，然而此时的TTE已经积重难返了。

    忠告六：杜绝浮夸风和冒进思想

    在并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务时，“赌徒心理”曾占据了李东生的头脑，而TCL高层浮夸风和冒进思想也异常严重，显得非常的不成熟和不理智。

    李东生反思TCL国际化得失时，他曾后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”，而亏损的绝大部分要由TCL股东来埋单。

    事实证明，国内企业进行国际并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题。TCL进行国际并购而没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是其把国内市场环境中的一些“经验”用到国际市场上去了。

    同样在并购汤姆逊彩电业务时,TCL没有经过严格的市场研究和调查,没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订后的合同对TCL非常不利。而在执行这不利的合同时，TCL也没有及时调整措施，最终造成将近40个亿的巨额亏损。

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