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ＴＣＬ由盈转巨亏九大内幕
作者：符国赖 转贴自：IT时代周刊 点击数：1860
1981年，贷款5000元，以生产TTK磁带起家的TCL集团在广东省惠州市诞生。 在笔者从2000~2006年在TCL集团工作的6年中，有幸见证了她从2000年到2004年经历的一切辉煌。2001年，TCL彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002年，处于起步期的TCL手机，创造了年营业额近90亿元，利润10多亿元的业绩，跻身中国手机业第一品牌；2003年初，TCL集团实现了整体上市；2004年，因为并购全球500强企业之一的法国汤姆逊彩电业务而成为全球最大彩电企业。与此同时，作为TCL集团掌舵人的李东生先生荣膺“CCTV2004年度经济人物创新奖”。 好景不长。2004年下半年，TCL手机巨亏16亿元。几乎同时，TTE（TCL-汤姆逊电子有限公司）也传出了大额亏损的消息。 2005年，TCL集团递交给香港联交所的财务简报显示，其旗下2家上市公司TCL多媒体（以下简称“TMT”）和TCL通讯科技控股有限公司（以下简称“TCL通讯”）在2005年度共亏损20.07亿港元。同期，TCL集团总部首先开始大裁员，裁员幅度高达30%。 TCL集团终于不堪亏损重负，于2006年10月31日宣布将调整欧洲彩电业务。而调整的实质，是全面停止TMT欧洲的彩电销售和营销活动，只保留OEM业务。 “冰冻三尺，非一日之寒”。TCL集团在2005和2006两年间，突然因为国际化的冒进而出现巨额亏损的严重局面，是有其深刻根源的。李东生在解释TMT欧洲彩电业务亏损时，称主要有2方面原因：一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分准备。以笔者在TCL的工作经历来看，李东生的此番解释并未能说明TCL集团巨亏的真正原因。 现将TCL集团巨亏的原因深刻剖析，揭示9大内幕，并从此提出忠告，希望能帮助TCL集团迅速摆脱目前的困境。 忠告一：分秒必争，全力扭亏 卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺性了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。” TCL集团正在遭遇这样一个危机越陷越深的机制。 从2000年以来TCL的主营业务收入情况来看，其现在的财务状况可谓是异常严峻。2000年，TCL实现主营业务收110.78亿元；2001年是127.69亿元；2002年221.17亿元；2003年实现销售收入393亿元，净利润16.31亿元；2004年实现销售收入553亿元，净利润7.6亿元；到了2005年，TCL共实现销售收入493亿元，亏损21.9亿元；2006年上半年实现主营业务收入235.76亿元,亏损7.38亿元。 更为严峻的是，2007年1月29日是TCL整体上市3周年，面临着戴帽ST的巨大风险。而TCL一旦被戴帽ST，将会受到来自股东的巨大压力，到那时融资将变得更加困难。而 这对TCL来说是灾难性的，将会产生多米诺效应，而导致整个局面无法控制。 所以目前对TCL来说，必须分秒必争，全力实现扭亏。 忠告二：提高产品质量和科技含量 一直以来，TCL产品质量的不稳定使其损失了大量的消费者，影响了品牌形象，最典型的例子就是TCL手机。据时任TCL集团品牌管理中心总经理的戴钢介绍，TCL手机的返修率曾高达40%，几乎创造了全球之最，差点毁掉整个TCL手机公司。 彩电方面也是如此，目前TCL虽然号称“全球最大的彩电企业”，但并不是全球最强的彩电企业，尤其在平板电视时代来临之际，更是没有任何优势。以海信为例，海信在平板电视投入的研发时间比TCL早，投入资金比TCL多，据称海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL只有100多位。TCL正在市场上推出的“银狐”、“薄典”、“炫舞”、“炫律”等液晶电视，过分注重产品外观，忽略了产品品质的提升。 鉴于此，TCL应从内外两方面努力来改变目前的现状。在内功方面，TCL应该加强对研发工程师的选拔和培养，重塑一批具有国际竞争力的平板电视工程师队伍。在外力方面，TCL应抓住时机，与国内外优秀的上游平板电视面板厂商联手，甚至可以像厦华一样让面板厂商注资TCL，持有一定的股份，从而形成优势互补。 只有这样做，TCL才能占据高端平板电视面板资源，补充部分资金，提高产品质量和科技含量，重新提升产品和品牌形象，最终扩大市场份额。 忠告三：抓住产业转型和变革的市场机遇 近2年，TCL已经屡次错过市场变革和转型的发展良机了。最为明显的是，2004年平板电视的浪潮席卷全球之时，TMT的全资子公司TTE还紧紧抓住DLP背投和CRT不放，以致错失了形成以液晶和等离子为代表的平板电视规模经营。当发现国内外彩电巨头纷纷凭借发展平板电视大踏步赶上来时，TTE才奋起直追，然而又在具体的产品营销概念整合上，表现得非常不专业和不了解中国的消费市场。如目前TCL液晶电视的营销概念是“炫生活”，却“炫”得让顾客弄不清其真正的含义，倒不如创维的“健康液晶专家”概念来得直接，容易被老百姓接受。 与彩电发展相类似的，是TCL的手机产业。2004年，彩屏手机在全球迅速发展，TCL没有抓住。当下又正是多媒体音乐手机蓬勃发展之时，TCL却深陷于巨亏的泥潭不能自拔，也未能完全抓住多媒体音乐手机蓬勃发展的市场机遇。 此外，目前标准化的成套家居和家电产品已经成为发展趋势，海尔整体成套家居和厨房推广的成功充分证明了这一点，而TCL在这方面还没有相应的举措，这将会使TCL又失去一个巨大的商机。 忠告四：组建稳定的、具有活力和国际化背景的领导集体 多年来，在迅速发展的同时，TCL在管理方面出现了致命的漏洞，其中没有培养出一个稳定、具有活力和国际化背景的管理团队让其在国际化冒进中尝到了苦头。比如当年在彩电和手机领域颇有建树的领军人物胡秋生、袁信成、万明坚等纷纷辞职或“下课”，有国际化职业背景的吴士宏和任健“择良木而栖”，是TCL发展过程中的重大损失，以致出现了高层管理人员青黄不接的困境。 现在，TCL要想在国际化的发展中迅速扭亏并走得更好，就必须在管理团队上下足工夫，迅速培养出具有国际水平和战斗力的国际化高层管理团队。 忠告五：杜绝派系斗争 人以群分，物以类聚。这在有着25年发展历史的TCL集团内部也不例外。李东生当初为了大力发展TCL集团旗下各产业群，高度授权给各产业领导自主经营权，后来TCL集团的20多个产业群，一个个像独立王国，独断专行已经是尽人皆知。 李东生当时的原则是：只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。为此各事业部派别在这种环境中茁壮成长，如大家所熟知的TCL内部就有袁派、胡派、万派、赵派、史派，往往是你方唱罢我登场，都觉得自己本领大，谁也不服谁。谁上台谁就在关键岗位上用自己的人，往往是一年半载就换一拨人，像走马灯似的，三天两头的任命文件雪片般飞，好不热闹。TCL集团在内耗的时候，潜在的危机悄然降临了。 在TCL手机飞速发展时，TCL给外界的印象是TCL手机的掌门人万明坚有另立山头功高震主的嫌疑，公司内部在这方面争论不休，使得没有及时将战略重点调整到真正关注产品质量和消费趋势上，造成前述的错失了很多发展商机。 而在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。据称签下的合同对TCL非常不利，而胡秋生当时就已经看出来，并坚决表示不能签这个协议。然而李东生不但执意签署，更在成立TTE后临阵换将，任命赵忠尧为TTE执行总裁。2005年10月，TTE的巨亏让TCL难以支撑，才又请出胡秋生出任TTE的执行董事长和首席执行官，然而此时的TTE已经积重难返了。 忠告六：杜绝浮夸风和冒进思想 在并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务时，“赌徒心理”曾占据了李东生的头脑，而TCL高层浮夸风和冒进思想也异常严重，显得非常的不成熟和不理智。 李东生反思TCL国际化得失时，他曾后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”，而亏损的绝大部分要由TCL股东来埋单。 事实证明，国内企业进行国际并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题。TCL进行国际并购而没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是其把国内市场环境中的一些“经验”用到国际市场上去了。 同样在并购汤姆逊彩电业务时,TCL没有经过严格的市场研究和调查,没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订后的合同对TCL非常不利。而在执行这不利的合同时，TCL也没有及时调整措施，最终造成将近40个亿的巨额亏损。 [NextPage]
忠告七：重复建设浪费严重 堡垒往往容易被内部攻破，一个企业最怕的也就是内部混乱。 在高层派系斗争的同时，TCL员工近年来的创业热情一落千丈。同时混乱的管理制度竟然让一名员工从TCL“戒备森严”的生产基地中偷出了200多台电视机，价值上百万元。 TCL还有2个特殊的嗜好：装修和搬家。展厅、大楼办公环境推倒重新装修的事早已司空见惯了，往往是上台一个新领导就重新装修一遍。TCL集团25年的发展史上不知道成就了多少个装修公司，也不知道花了多少冤枉的银子。 至于搬家，仅笔者在TCL工作的6年中，就从蛇口搬到惠州，又从惠州搬到深圳科技园，最后从深圳科技园搬回蛇口，来回折腾了7、8次。深圳一家搬家公司坦言，他们主要做的就是TCL的生意。 无数次的装修和搬家，给TCL造成了上百万，甚至上千万的资源浪费。 忠告八：加强对员工的人性化管理 当企业危机出现时，正是检验一个企业人性化管理和社会责任感的关键时刻。而TCL显然在这方面没有经受住考验。 TCL内部往返深圳和惠州的班车在对员工免费了5、6年之后，突然收起了40元一趟的车票，这个价格与市场价一样高。拿员工当社会上的乘客来对待，弄得员工起五更赶黄昏搭车还得自掏腰包，无怪乎员工对此怨声载道。 在对待一些几年甚至十几年工龄的老员工辞退和辞职的问题上，TCL的处理也欠妥，以致老员工在深圳科技园TCL大厦东门口、深南大道上高举条幅：“大水无情，大火无情，TCL更无情！”。此外，这次被裁的员工是否真的该裁？大部分员工认为，排除异己因素的可能性更多，造成该裁的不裁，不该裁的被裁了，简直颠倒黑白，是非不分。TCL集团把员工和企业的关系弄得这么僵硬，是谁之过？ 当TCL集团遭遇危机时大肆对国内员工裁员，而对国外员工毫发未伤？为什么？因为国外的社会福利保障制度健全、员工法律健全，裁掉一个老外员工，TCL集团要付出高昂的代价，TCL集团只好拣软柿子来捏了。 忠告九：借助奥运东风 在目前TCL处于财务困难之时，有必要开源节流，优化内部资源，将有限的资源用在最需要的地方。比如当前2008年北京奥运会的脚步声日益临近，奥运经济将风靡全球，这是企业在全球范围内展示产品和品牌形象的良好契机。可到目前为止，TCL在这方面几乎没有什么动静。如果到2008年还是这样，TCL必将失去一个做大做强品牌的、千载难逢的历史机会。 “忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”。TCL曾经是中国优秀民族企业的一面旗帜，笔者不愿意看到TCL集团从此萎靡不振，更不愿意看到曾经优秀的民族企业而被市场所无情地淘汰，因为我们国家需要更多的优秀民族企业。 《IT时代周刊》对话符国赖 一位工作了6年的前员工为何要撰文铺陈老东家的痛处？这是一个人的观点，还是多人共识的合成？离职后提出问题是否有马后炮之嫌？它对中国企业的国际化有无指导意义？ 收到文章后，《IT时代周刊》迅速与文章作者、前TCL彩电中国区新闻主管符国赖先生取得联系，就上述疑问进行对话，以便读者能够更全面地解读“9条忠告”出台的深刻含义。 《IT时代周刊》：有人质疑你的写作动机，认为是你在离职后对TCL心怀不满，假借提出忠告的形式来揭老东家的伤疤。你的写作初衷是什么？ 符国赖：离职后，我主要从事企业新闻传播和市场营销高级顾问工作。在这个过程中，我接触和深入研究了IBM、三星、联想、创维、海信、康佳和海尔等国内外优秀企业，有了横向和纵向的优劣势比较。再结合在TCL集团多年的实际工作经验，深刻体会到了她与这些企业存在的真正差距。 真正促使我感觉有必要写这篇文章的因素有两个：一是TCL欧洲彩电业务重组，这是我在离开TCL之前就意料到必有的“壮士断腕”之举；二是我在近期接触到TCL内部员工非常迷惑，被辞退的是怨声载道，留下的也感到比较迷茫，不知所措。可目前TCL集团还处于迷茫状态，并没有真正意识到产生这些差距的主要原因。 基于此，我写下了这篇文章并公开发表，希望能引起以李东生总裁为代表的集团高层领导的高度重视，实际解决存在的问题，使TCL集团尽快摆脱困境，进而走得更好、更稳，最终做强做大，更希望中国企业在国际化过程中少走些弯路。 《IT时代周刊》：从有写作意念到最终成稿，前后历时多久？这9大忠告足以涵盖TCL集团目前存在的所有问题吗？ 符国赖：因为我对TCL存在的问题了解得比较清楚，只用了2天时间就写完这篇上万字的文章，前后也没有什么修改。 目前，TCL集团所存在的问题也许还很多，可我个人认为，这9大问题是最主要和最关键的，如果能够确实一一解决，存在的其他问题就会迎刃而解了。 《IT时代周刊》：每个大企业都或多或少地存在着严重问题。而从李东生在《鹰的再生》一文中可以悟出，他也意识到了TCL存在的主要问题。那么，为什么这些问题迟迟得不到解决呢？ 符国赖：在国际化的过程中，TCL集团遇到了前所未有的困难，李东生总裁及其他一些高管似乎也意识到了，并公开发表了《鹰的重生》一文，希望从企业文化创新的角度寻求出路。可我个人认为，这篇文章只侧重于从理论层面来阐述，它要解决的是企业发展的长远问题。然而文章内容显得空洞乏力，并曾在内部引起争议，无法从根本上解决目前所面临的实际而紧迫的问题，因此造成了一些问题积重难返，迟迟得不到解决。 此外，在对中国家电行业发展进行诊断、与TCL集团内部员工的交流以及与媒体记者的沟通过程中，我深刻体会了中国家电企业，尤其是以它为代表的企业，在国际化过程中所遭遇的前所未有的困难。 《IT时代周刊》：TCL的问题应该是内部员工有目共睹。而从披露的一些事实来看，你也是集团一些不智做法的受害者。那么，你当时有无向企业高层反映？他们给出怎样的答复？ 符国赖：在TCL集团内部各“独立王国”里，与自己意见相左的人往往被骂得狗血喷头，严重的甚至被就地免职，于是慢慢形成了一言堂，形成了“国王”喜欢用谁就用谁的局面。上行下效，各层领导都喜欢用自己的人。所以，尽管TCL集团的问题为企业内部员工有目共睹，但身处其中的大多数TCL集团员工都不方便提出来，即使提出一些具有建设性的意见，也不能引起高管的重视。 再举搬家为例。TCL大厦刚落成之时，我们就从深圳蛇口的TCL基地搬过来，当时公司放出风声说要卖掉TCL基地，结果是不仅没有卖出，反而几个月后又搬回蛇口。另外，在2003年底时，领导要我们搬回惠州，理由是节约成本。而我们这个部门又有什么成本呢？节约的成本还抵不上搬家所花掉的几百万元。这些都是我认为TCL非常不明智的作法。 此外，在2004和2005年间，TCL集团刚刚经历了其发展以来貌似最辉煌的时刻，有些高层主管和员工还沉浸在喜悦之中，当2006年遭遇到真正的困难时，他们没有真正意识到目前企业存在的危机，更没有意识到问题的严重性，所以有些问题尽管已经被提了出来，但解决问题的速度异常缓慢，才造成目前这个局面。 |