丁健：万科南都的融合之路

　　南都房产入职两年的员工钟国梁，是与“与郁亮面对面”的六名基层员工之一，他向郁亮提出的第一个问题是：“为什么万科选择在这个时候进入杭州？”他记得郁亮的回答是：“越是理性的市场，越是能够体现品牌的价值。杭州有良好的经济基础、南都有合作的意愿，这样一个成熟理性的市场，我们相信万科的价值和万科的产品在这个时候进入，能够在这个市场中有所成就。”

　　除了这些涉及公司发展问题的沟通之外，在融合的第一周，所有浙江万科南都的员工都了解他们有“十二条沟通渠道”，可以及时地反映和沟通任何问题。沟通和培训促进了融合，降低了并购通常会出现的大规模员工流失，并购100多天以来，员工流失率不到5%。

　　同行之道：我们是“海豚”

　　2006年9月20日，第三届“中国土木工程詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”在北京颁发，该奖项是中国土木工程技术方面的最高奖，在这次评选中，万科深圳东海岸、广州四季花城、上海四季花城一期、天津假日风景、成都金色家园五个项目一举夺得了20个金奖中的五席，这也是詹天佑大奖历史上第一次由同一家公司获得这么多的奖项。

　　同时获得五个詹天佑大奖，在业内人士看来，实际上体现了万科作为一个跨地域发展的房地产公司在整合不同区域、行业上下游设计施工等力量上体现出的均衡的品质管理水平，这和万科近年来强调的行业资源整合有关系。

　　“如果打个比方，我们不希望自己是‘大鳄’，而希望我们是友善的‘海豚’。”这是浙江万科南都的总经理丁健对公司进行的“形象定位”。在丁健致公司全体员工的信中，就表示出对竞争对手的敬意：“在省内有一批值得我们尊敬和学习的同行。”同时，丁健也表示了万科南都需要在销售业绩、变革创新、企业公民和行业影响上达到行业领跑者的地位。

　　但万科的竞争力并不是依靠独自一家公司的力量，而是希望通过与一批合作伙伴共同成长来实现整个“生态环境”的优化。

　　万科给国内著名的营销代理公司带来了机会，这来自万科在2004年制定的发展战略：2014年，万科的销售额将达到1000亿元。为了实现这一目标，万科明确要“和合作伙伴共同成长”的战略，其中之一就是将销售外包出去，万科自己则专注于产品。实际上，在过去100天里，国内著名的营销代理公司新联康已经签约成为位于九堡的万科魅力之城的销售代理，而易居中国则在近期签约万科南都的精装修高层公寓逸天广场，这也是新联康和易居中国首次进入以“房子好卖”著称的杭州市场。

　　“和合作伙伴共同成长”的战略源于万科对于行业的判断，杭州一名资深业内人士指出：“在不断做大的过程中，万科认为自己的某些单项优势正在被同行学习和赶超。更多地借助外部力量，其实是突出了开发商作为资源整合商的本质，是更加成熟和更加市场化的体现。这也是著名的‘万科的减法’在当前竞争环境下的延续。”

　　海豚的友善也体现在与业内同行之间友好而坦率的交流中，融合100天以来，万科南都与杭州同行开展了十余次互访交流，既有万科南都管理层或员工赴同行公司拜访经营管理层、考察优秀楼盘，也包括杭州同行来万科南都进行公司治理、组织架构等方面的专题交流探讨。

　　采访的最后，当笔者提问：“二十多年来，万科获得了无数荣誉，万科最重视的奖项是什么？”丁健的回答与几个月前本报记者专访万科集团总经理郁亮获得的答案一模一样：公司治理的奖项。

　　公司治理恰恰是近年来已经上市或即将上市的浙江开发商最关注的内容，万科是深圳证券交易所仅有的6家连续第四年信息披露质量评级“优秀”的上市公司之一，它深深了解，它不仅是一家专注于主流住宅开发的房地产公司，也是一家向投资者负责的上市企业。

　　万科公司治理获得过很多国际奖项：英国IR(《投资者关系》)杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的亚洲区域的中小型公司最佳投资者关系奖、中国区“最佳公司治理奖”和“最佳年报奖提名奖”；亚洲财经传媒The Asset《财资》授予的中国最佳公司治理奖，该奖项是根据全球100多家、每家管理资金超过2000亿美元的大型机构投资者的意见和投票产生的；《亚洲货币》(Asiamoney)组织的2004年度亚洲“最佳公司治理”和“最佳管理公司”评选中，万科分别获得中国地区第1名和第3名；“福布斯亚洲最佳小企业200强”。

　　在今年的蓝筹股上涨行情中，数以百万计的股民用脚投票，将万科推到房地产行业领涨股票的地位，恰恰就是看中万科的公司治理，也是对万科南都融合以来业绩表现的肯定。

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