杨元庆：新联想成长的烦恼

    打造国际品牌需要5~10年时间

    主持人：TCL和明基国际化战略并不成功，甚至有一败涂地的感觉，中国企业军团的海外之路在你看来最大的问题是什么？

    杨元庆：中国企业海外并购在现阶段是有一些天生的难题，因为我们的品牌在世界上还没有一个整体的形象和影响力，如果有更多的中国品牌在国际化的道路上运作成功的话，我们的情况就会和其他国家的情况不会有什么两样。上世纪60、70年代的日本品牌和80、90年代的韩国品牌都曾走过艰苦的历程，中国企业也必须经历。对国际化的企业而言，就算你有一个国家的品牌给你帮忙，但最后的主导力量还是你自己，你有没有一个国际化的视野和胸怀，有没有一个在全球行之有效的业务模式，你的核心竞争力是什么。这些都是一致的，不管你是中国的还是美国的企业。

    主持人：联想的品牌在你看来何时能得到美国和欧洲消费者的认可，放弃IBM品牌这个决策是不是过于迅速？

    杨元庆：这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年。

    主持人：5~10年的时间对联想而言是不是有些漫长？如何说服投资人也有同样的耐心？

    杨元庆：这点我很有信心，因为无论Think还是联想的产品都是世界一流的产品，联想有很强的业务模式，这些因素相互作用对我们打造一个全球的品牌有很大的帮助。当然这需要时间，投资人也需要有更大的耐心，因为打造一个真正国际化的品牌很难，非常难，5到10年都是短的。

    中国的独门武器能否复制全球？

    主持人：从全球角度看，美国和欧洲市场步履艰难，刚刚过去的第三财季都不同程度地出现了下滑，联想在中国提出的“双模式”营销真的可以在国外复制成功吗？

    杨元庆：在合并初期，全球业务发展的不平衡是很正常的，联想刚刚并购IBMPC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，可是印度是一个与中国市场情况相类似的国家，在一个情况不一样的国家呢？联想就选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长。

    主持人：在德国如何复制“双模式”？与收购前相比德国市场做了哪些大的改变？

    杨元庆：??们认为是全球最好的业务模式，可以在世界范围内行之有效。比如对产品的需求，在关系型客户那里，一个产品经过测评符合要求之后，就会产生长时间的供货要求，业务就会持续长时间的稳定，这样，包括备件更换，维修服务都比较定期，他不会跟潮流，不会有时尚、个性化的要求；交易型客户则不一样，当新的芯片、新的操作系统推出来时，新的应用流行时（比如网游），交易型客户就会追潮流。交易型客户对外观也很挑剔，工业设计得跟得上他们的胃口；他们对价格敏感，内存条、硬件这个月在市场是什么价格他全知道。这些心理都会影响他们的消费习惯，不管美洲、欧洲，还是印度都是一样。

    主持人：联想交易型业务模式在海外是不是会有地方特色？

    杨元庆：联想交易型业务模式包括代理、专卖店、零售、电话直销。当然，交易型业务模式会根据当地情况做一些改变。比如欧洲会是多一些代理模式、卖场模式，在美国更注重店面销售与电话直销，在印度这样的新兴市场会多一些专卖店模式。联想会根据当地的消费习惯作灵活的变革。交易型客户的核心是把握交易型客户共性。有很多共性，这里面有联想在PC行业模爬滚打20年来的经验。

    主持人：这样的业务模式在不同市场都会遇到强大对手，如联想在美国会遇到直销高手戴尔，在欧洲遇到以渠道代理销售为主的宏，在印度也会遇到惠普专卖店形式的强大对手？

    杨元庆：对交易型客户的理解是联想的独门武器。在美国，我们也进行电话直接销售，但联想不会是那种在印度的呼叫中心下订单，中国工厂生产，然后空运到美国，一周或更长时间才将电脑交到用户手里，联想会满足交易型客户立即送货上门的需求。联想的售后服务也不是通过印度的电话进行指导，联想会上门服务。联想中国之所以成功就是在于对这些用户心理的把握，并在此基础上建立的一套交易型业务模式，有一整套体系，包括内部IT系统，内部组织架构，甚至内部的文化与之相适应。没有对这些共性的理解，谈什么代理销售、直销都是没有用的。

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