|
杨元庆：新联想成长的烦恼
作者：丁飞洋 转贴自：中国经营报 点击数：3780
在兼并了IBM的PC业务后，杨元庆就远离了国内媒体的视野。他的大部分时间都在大洋彼岸的办公室度过，对于这位熟稔中国PC业的本土精英来说，这是一个漫长而艰辛的适应过程。对由他带领的新联想而言，从本土明星蜕变成国际企业，其中也必须付出相当的代价。这是一个不能省略的过。 欧美市场业绩快速增长仍不乐观 杨元庆：没超出我的预期，当初收购IBM个人电脑业务的时候，我心里也很没底，我们曾非常认真地考虑过并购后遇到的困难，业绩的波折也不可避免。现在，一年半时间过去了，经过磨合，我现在对联想未来的走向已经非常有底，联想不会发生任何意外，现在没有，以后也不会有，这是一年来最让我高兴的事。 主持人：但同样的市场环境，台湾的宏毛利跌幅远比你们低；在利润率方面，惠普公司不跌反涨，为何联想的成本和盈利能力还是不行？ 杨元庆：市场竞争，尤其是价格竞争很激烈，挤压了利润空间。对于联想而言，购并完成后，第一阶段的成功表现为整合很顺利，但接下来的工作就不是简单的团队建设问题，而是要在每个国家建立适合的销售模式，这的确需要时间。这种转变将是一个痛苦的过程，我希望投资者继续对我们的管理团队保持耐心。 主持人：这是否意味着联想在3年内都不能规模性盈利？ 杨元庆：若想财报好看，联想当前有两方面的工作要做，一是恢复增长的动力，二是把利润率提高到3％~5％的正常水平。但这不能操之过急，大规模的盈利在3到5年是可以完成的。 主持人：在你看来，拓展国际市场，联想当前所面临的最大挑战是什么？ 杨元庆：联想在欧美的财务数据并不盈利。现在的挑战比前两个季度还要大，而且如今欧美市场增长都在放缓，主要因为大客户的购买力在下降，带动市场的力量已经变成了中小型企业和消费者，而我们目前还不能完全覆盖这些消费者，联想在境外必须加强依靠分销商和店面吸引消费者的“交易型”业务。联想的海外业务，必须像我们在中国一样，扎扎实实地建立自己的核心竞争力，我们必须做大的变革，从组织、人员、业务流程上都要做大的变革。 IBM、联想、戴尔三种文化杂糅 主持人：戴尔的高管进入已经有IBM、联想基因的公司后，大家一起工作是否和谐？ 杨元庆：戴尔的高管进来后我们的队伍更加多元化，经验和能力都得到了提升。新加盟的这些人我还是比较满意的，他们对我们的国际经验和能力有很大的提升，尤其在关系型客户、供应链方面，大家都知道戴尔的供应链是世界一流的，这对联想的国际化非常有帮助。 我们并购之后，由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么。 主持人：联想今年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位，做这样的决策时你是否心存顾虑？我们也知道，原来IBM的人一直比较高傲，对戴尔很不屑，而联想发展20多年，也有很深的人脉与文化，引进对手高管对团队是否带来很大冲击？ 杨元庆：其实三方融合超出我的意料。大家真的能够本着我在购并后提出的文化融合三条准则：坦诚、尊重、相互妥协，以此来处理一切事物，尤其是在处理一些冲突的时候。新加盟的高管进来，使我们的团队更加充满活力，现在几种文化、做事的方法、流程碰撞在一起，一定会触发大家思考哪一种是最好的。 主持人：如何融合IBM、联想、戴尔这三种不同类型的公司文化？ 杨元庆：当然，的确有文化融合的问题。作为公司的董事长，我希望大家能够反向地考虑这个问题，为什么这些人才愿意加入联想呢？是因为我们有更吸引人的文化、更好的前景。在我们所有的团队成员里，大家都知道我们要在行业里面去赢，所以我们必须要建立一个保证我们赢的文化，这也是到目前为止能够顺利整合我们文化的基础。 主持人：但新进来这些人的力量毕竟有限，包括你可以从中国派出去的人也很有限，以前IBM的PC团队很看不惯戴尔这种直销的做法，而中国团队的高管会不会觉得虽然平台大了，但升职依然无望。让戴尔多名高管管理全球业务，你当时是否也有一些犹豫？ 杨元庆：我们在事先做了很多工作，我相信现在的这个中国团队，包括老的IBM团队大家都是一体的，我们有一个共同的目标：让整个公司在行业里面可以胜出。如果有经验不足的地方我们就补充自己的经验，现在这个团队我是很满意的，我们有各方面的经验：有做关系型客户的经验，也有做交易型客户的经验；有直接销售的经验，还有间接销售的经验。就是因为这样，我们才可以更好地复制联想在中国成功的经验。 实际上我们这种模式是混合的模式，也就是我们说的双模式。仅仅是把中国的模式复制到国际上是有问题的。在国际市场上，中国高管的沟通还有一些困难，这样外部加入的人才进入对我们就是很好的补充，而且他们也认同我们在中国获得的成功，认同我们的优势，这是一个很大的进步。这些来自你刚才提到公司名字的高管，他们都认同我们在中国的模式，因为我们在中国做了他们想做而做不成的事情。
[NextPage] 打造国际品牌需要5~10年时间 主持人：TCL和明基国际化战略并不成功，甚至有一败涂地的感觉，中国企业军团的海外之路在你看来最大的问题是什么？ 杨元庆：中国企业海外并购在现阶段是有一些天生的难题，因为我们的品牌在世界上还没有一个整体的形象和影响力，如果有更多的中国品牌在国际化的道路上运作成功的话，我们的情况就会和其他国家的情况不会有什么两样。上世纪60、70年代的日本品牌和80、90年代的韩国品牌都曾走过艰苦的历程，中国企业也必须经历。对国际化的企业而言，就算你有一个国家的品牌给你帮忙，但最后的主导力量还是你自己，你有没有一个国际化的视野和胸怀，有没有一个在全球行之有效的业务模式，你的核心竞争力是什么。这些都是一致的，不管你是中国的还是美国的企业。 主持人：联想的品牌在你看来何时能得到美国和欧洲消费者的认可，放弃IBM品牌这个决策是不是过于迅速？ 杨元庆：这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年。 主持人：5~10年的时间对联想而言是不是有些漫长？如何说服投资人也有同样的耐心？ 杨元庆：这点我很有信心，因为无论Think还是联想的产品都是世界一流的产品，联想有很强的业务模式，这些因素相互作用对我们打造一个全球的品牌有很大的帮助。当然这需要时间，投资人也需要有更大的耐心，因为打造一个真正国际化的品牌很难，非常难，5到10年都是短的。 中国的独门武器能否复制全球？ 主持人：从全球角度看，美国和欧洲市场步履艰难，刚刚过去的第三财季都不同程度地出现了下滑，联想在中国提出的“双模式”营销真的可以在国外复制成功吗？ 杨元庆：在合并初期，全球业务发展的不平衡是很正常的，联想刚刚并购IBMPC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，可是印度是一个与中国市场情况相类似的国家，在一个情况不一样的国家呢？联想就选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长。 主持人：在德国如何复制“双模式”？与收购前相比德国市场做了哪些大的改变？ 杨元庆：??们认为是全球最好的业务模式，可以在世界范围内行之有效。比如对产品的需求，在关系型客户那里，一个产品经过测评符合要求之后，就会产生长时间的供货要求，业务就会持续长时间的稳定，这样，包括备件更换，维修服务都比较定期，他不会跟潮流，不会有时尚、个性化的要求；交易型客户则不一样，当新的芯片、新的操作系统推出来时，新的应用流行时（比如网游），交易型客户就会追潮流。交易型客户对外观也很挑剔，工业设计得跟得上他们的胃口；他们对价格敏感，内存条、硬件这个月在市场是什么价格他全知道。这些心理都会影响他们的消费习惯，不管美洲、欧洲，还是印度都是一样。 主持人：联想交易型业务模式在海外是不是会有地方特色？ 杨元庆：联想交易型业务模式包括代理、专卖店、零售、电话直销。当然，交易型业务模式会根据当地情况做一些改变。比如欧洲会是多一些代理模式、卖场模式，在美国更注重店面销售与电话直销，在印度这样的新兴市场会多一些专卖店模式。联想会根据当地的消费习惯作灵活的变革。交易型客户的核心是把握交易型客户共性。有很多共性，这里面有联想在PC行业模爬滚打20年来的经验。 主持人：这样的业务模式在不同市场都会遇到强大对手，如联想在美国会遇到直销高手戴尔，在欧洲遇到以渠道代理销售为主的宏，在印度也会遇到惠普专卖店形式的强大对手？ 杨元庆：对交易型客户的理解是联想的独门武器。在美国，我们也进行电话直接销售，但联想不会是那种在印度的呼叫中心下订单，中国工厂生产，然后空运到美国，一周或更长时间才将电脑交到用户手里，联想会满足交易型客户立即送货上门的需求。联想的售后服务也不是通过印度的电话进行指导，联想会上门服务。联想中国之所以成功就是在于对这些用户心理的把握，并在此基础上建立的一套交易型业务模式，有一整套体系，包括内部IT系统，内部组织架构，甚至内部的文化与之相适应。没有对这些共性的理解，谈什么代理销售、直销都是没有用的。
[NextPage] 八卦老板 你是一个国际化人才吗？ 我正在努力。 对《世界是平的》书中提到的全球化观点你是否认同？ 的确如此，概括来讲，随着科技的进步，交通与通讯越来越方便，随着互联网的发展，使得全球的资源对于每一家公司来说都是平等的，大家都可以平等地获取全球的资源。你可以把你的研发基地放在美国、日本；把生产基地放在中国；把呼叫中心放在印度；把市场营销放在欧洲。全球任何一个地方的资源，你都可以考虑，哪儿的经验最丰富、成本最低、效率最高，这些资源大家都是平等的。 这对跨国公司有什么挑战？ 对于跨国公司，全球化的企业，一定要知道最优质的资源在哪儿？怎样最好地去配置你的资源。这样的环境下，你可能会问我一个问题，那企业的竞争力是什么？如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。 如何理解扁平世界中企业的创新？ 未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。就是你全面布局的方法，当然，更重要的是用什么样的业务流程把这些功能块衔接起来。比如他每天是怎么样工作的，工作又是按什么样的流程，如何再用一个好的IT系统把你设计好的一套流程固化下来，这就是一个企业与其他企业不同的地方，与其他企业竞争力之所在。 联想国际化后的感受是什么？ 一个香港记者也曾经问过我这个问题，我的回答是，“无限风光在险峰”。 杨元庆： 杨元庆在联想的经历主要分为两个阶段。 过去的杨元庆，许多经历跟“销售奇迹”紧密相连。 1989年毕业后应聘至联想，1991年，出任联想集团CAD部总经理，自上任后，该部的经营额每年以超过100％的速度增长。 1994年，出任微机事业部总经理。当年，联想电脑的销售达到4.5万台，跻身中国市场三甲之列。 1995年，杨元庆领导的联想电脑以超出130％的速度增长，成为销量前五位的唯一国产品牌。 1996年，晋升为联想集团副总裁。 1999年第三季度，联想电脑以8.5％的市场份额第一次成为亚太PC销量冠军。 现在的杨元庆，跟“国际化”连接在一起。 2004年3月，与国际奥委会签约，成为国际奥委会的首家来自中国的全球合作伙伴。 2004年12月8日，收购了IBM的PC业务，实现了联想的国际化战略。与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时40岁的“少帅”杨元庆。 |