星巴克股权收购“转型直营”的背后

　　据星巴克大中华区总裁王金龙透露，除了此次收购的美大的90%股份外，其他少数股份仍由北京三元公司持有。他表示，星巴克暂时不会收回三元持有美大的少数股份，但是不排除未来会有变数。王金龙同时表示，此次股权交易的价格方面双方都非常满意。另外，他还认为此次收购可提高企业的运作效率，并加速其在中国市场的扩张。

　　针对这次回购，星巴克咖啡国际有限公司总裁马丁·寇尔斯表示，在中国市场获得更多股权是星巴克全球战略的重要部分。他表示，星巴克计划在国际市场新开2万家门店，其中一半将落户亚太地区，而中国将成为星巴克最大的国际市场。

　　马丁还表示，在控股美大后，星巴克在京津地区的经营模式将转为直营，而星巴克在中国也已不存在授权经营的模式，今后也不会再发展特许经营。据马丁透露，星巴克回购北京美大星巴克股权后，美大原总裁王朝龙将离开星巴克，新的负责人可能来自星巴克的总部西雅图。

　　其实，早在今年2月，星巴克全球董事长霍华德· 舒尔茨就表示，星巴克今后不再发展特许经营，未来5年星巴克在华投资将由授权加盟全部改为直营式。近日，星巴克大中华区副总裁翁以登再次印证了这一说法，他表示，目前星巴克在内地19个城市的190多家连锁店已经不存在授权经营模式。在以广州、深圳等华南地区，以京津为主的华北地区，以重庆、成都为主的西南地区以及大连、沈阳等其他城市，星巴克都已经是直营模式，只有以上海为主的华东地区仍然与台湾统一集团合资经营。翁以登表示，采用合资还是直营，是根据各地市场的具体情况决定的，但是在北美等大部分市场星巴克都是独资直营。

　　星巴克转型直营模式同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。然而星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。 星巴克最初进入中国市场时，考虑到市场风险以及其他各方面的条件，采取的是合资和特许加盟的方式开店。

　　1999年1月，经星巴克授权的北京美大在京开设了星巴克在华的第一家咖啡店；接着，星巴克与台湾统一公司合作成立了上海统一星巴克公司。随后，与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮(南中国)有限公司，进军华南市场。其中统一集团行使其在上海以及江浙地区的代理权，而美心国际则拥有中国澳门、广东和海南的星巴克经营权。

　　随着星巴克在国内市场的走势一路良好，消费群体也逐渐稳定，原有的特许经营的利润模式已经不能满足星巴克在中国的发展需要了。举个例子来看，有资料显示：2001年上海星巴克的收入超过6000万元，2002年超过1亿元。按照餐饮行业，尤其是咖啡饮料店的净利润普遍在20%至30%推算，上海星巴克在两年内就获得了3200万元以上的利润。但按照当时的股权结构，星巴克只有5％的专利股份，也就是说星巴克公司仅能分得5％的利润，即160万元左右。利润使星巴克日益认识到持有更多股份的重要性。自2003年起，星巴克开始了在华的独资计划。2003年7月，星巴克拿出1.76亿元，分别将统一超商、统一企业持有的上海统一星巴克咖啡有限公司部分股份买下，使星巴克对这家合资公司的股份由原先的5%狂升至50%，与统一公司的合作关系也从授权关系转变为合作伙伴。2005年，又增持广东美心星巴克股权51％。

　　为了更大的扩展市场份额，星巴克一面紧锣密鼓的回购原有特许公司的股份，一方面积极在新的二级市场建立越来越多的直营分店。去年11月30日，星巴克已与青岛阳光百货达成协议，在青岛建立大陆第一家独资直营店。由其独资的星巴克咖啡青岛有限公司也同时成立。随后，星巴克成都店也正式开业，而重庆的开店准备工作也在进行中，这标志着星巴克开拓西南市场的步伐业已展开。而除此之外，10月份星巴克也在大连开设了新店。这些新店都是星巴克完全独资形式开张的新直营店。 星巴克方面曾表示，一般而言，星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个市场对它越重要，越有利润点。星巴克在华一再谋求控制权，中国市场的重要性可见一斑。星巴克公司还表示，他们希望中国成为星巴克全球第二大市场，仅次于其美国本土市场。霍华德·舒尔茨还特别强调了星巴克中国连锁店对于利润增长的贡献，并表示计划继续在中国增加直营店面。

　　转型的主要原因在中国，星巴克从无到有，从最初的几家店发展到如今的规模，不仅让我们看到了一个企业的成长速度，更从一个侧面让我们感受到了外资餐饮业在中国突飞猛进的发展。如今，星巴克要从原来的特许合资时代走到现今的独资直营，这其间有诸多的经济、法律和社会原因值得思考。

　　原因一：利润的驱动最初，在星巴克看来，中国这个习惯喝茶的古老国度，咖啡市场应该很有限，再加上对中国市场的陌生，所以当星巴克准备进入中国的时候，选择了能有效规避风险的授权经营方式。然而没想到的是在短短的几年时间里，中国区很快便成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利的纪录。上海统一星巴克发展堪称奇迹，在两年内就获得了3200万元的利润。

　　一家星巴克中国店赢利周期大大短于海外星巴克门店。这一系列的现象就使得星巴克对中国市场越来越眼红。而按以前与特许授权商和合作模式，星巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。面对巨大的利润诱惑应该是星巴克直营扩张的本质原因。在政策方面，1999年6月，国务院批准发布了《外商投资商业企业试点办法》，把零售业中外合资合作范围扩大到了所有省会城市、自治区和计划单列市。2001年12月，中国正式加入世界贸易组织后，承诺将在3年内向外资全面开放零售和分销领域。随着政策一步步明朗，各跨国零售巨头扩张步伐提速。随着与此同时各跨国零售巨头在华经营经验的丰富，它们越来越清楚应如何利用本土资源助推其扩张战略。所以，星巴克终于忍不住了，不断增持在华合作的股份，以获取更多的利润。

　　原因二：中国有关特许经营的法规不健全我国的特许经营市场的发展只有十余年的时间，市场尚不成熟，法律还不够完善，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确，加盟模式必然会出现加盟商不遵守盟主要求的现象。

　　《商业特许经营管理办法》虽然已经全面实行，但是它只是“管理办法”，并没有上升到法律高度。同时，加盟过程中，知识产权的保护一直也难尽人意。与某一加盟店的效益相比，星巴克的品牌效益要有价值得多，在法律规范不健全的条件下，星巴克对加盟店的约束机制不健全，容易滋生各种问题，不利于企业的发展。这也是星巴克急于独资直营的一个重要原因。

　　原因三：品牌保护的需要外国品牌在进入中国初期通过特许加盟的形式来扩大规模和获得利润，但相当一部分特许经营企业开始谨慎起来，很重要的原因就是出于对品牌的保护。随着加盟者的增加，授权方对加盟对象的选择越来越重要。由于加盟者素质参差不齐，导致对品牌、文化的理解也不尽相同。收回特许加盟权，以规范市场似乎也合乎常理。企业把加盟权收回来自己独资运作，也是为了保护自身品牌不受到损害。面临的新问题众所周知，家乐福、沃尔玛等零售巨头是从来不搞特许经营的，因为他们经营规模太大，加盟资本巨大，且不利于统一管理。然而，现今连星巴克这样的小型咖啡店都要从特许经营转为直营了，业界不免要质疑，星巴克在海外的人力以及财力还有一些企业经营的战略是否会影响直营策略的执行效果。具体来看，笔者对星巴克直营后以下的三个方面产生了质疑。

　　之一：资金压力过大为了保证星巴克的消费群体以及星巴克品牌的特有风格，星巴克的店址通常会选择在一些租金昂贵的城市繁华地段。据了解，星马克在上海开一家新店需要200万，而收回直营后的星巴克计划在中国的门店数量增加到500家以上。对于星巴克来说，需要大量的资金来为其开拓新店。星巴克能否承受开拓市场的同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求问题的压力，将成为未来考验星巴克的一道难关。按照星巴克的长远规划，星巴克估算要在中国开店10000家。就星巴克目前在中国的发展势头来看，开设10000家不是不可能，可是开这10000家店需要多少成本，以及是否一定会盈利，更值得关注。

　　之二：扩张速度太快在任何一个市场上星巴克都在以前所未有的速度开店。近年来，不少业界人士对星巴克全球扩张策略表示质疑：星巴克已经过度扩张了。在西雅图，每 9400 人就有一家星巴克，星巴克对台湾的规划是每20万人开一家星巴克。

　　2003年曾被星巴克认为是发展最好的海外市场——日本，出现了净亏损 4.54 亿日元，日本分店的门店销售额连续 20 个月下降。为此公司不得不决定搁置扩张计划，并开始致力于裁减开支。同时，星巴克在其他海外市场也面临着同样的问题。公司在英国、法国和意大利等欧洲市场的扩张备受困扰。在以色列，更被迫关闭了位于特拉维夫市的 6 家分店，并辞退了120 名员工。需求不是无限的，扩张要适度才会有利润。星巴克开店的数量，你永远无法确切掌握。这家越来越庞大的公司，在运营了近 20 个年头后，依然以每天 5 家店的速度在全球扩张着它的版图，一年要有近 1800 家星巴克在全球各地冒出来，的确有点恐怖。

　　之三：忽略了本土化问题 9 月份，星巴克被卷入“月饼细菌超标”风波之中，原因是由于其委托二流月饼生产企业进行月饼生产。综观近期的食品质量安全事件，因为产品进行委托代加工致使品牌形象受损的企业比比皆是。竟然连星巴克这种舶来品牌也没能例外地卷进去，不得不说是被本土化所害啊。其实，星巴克现在正站在一个十字路口上，赚钱是不用说的当然很重要，可本土化问题也是不能忽视的。任何一个从国外进入中国的企业，一定要考虑本土化的问题。星巴克在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规也不完善，整个社会的诚信体系还没有建立起来。另一方面，对于星巴克来说，一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式。这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需要关心的问题。不仅仅是中国，世界上任何国家都有它不同于别国的国情和体制，怎样在重视本土化的同时保持其品牌一贯的品质和质量，才是问题的重点。例如，根据不同国家民族的人口味不同而开创新的产品等等。这对于抢占市场份额，提高竞争力是一定有用的。

　　但愿星巴克能很好解决这一问题。知识背景连接特许经营与直营连锁的对比分析特许经营FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许经营。特许经营总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快地运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。直营连锁RC(Regular Chain)就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

　　根据这两种经营方式的不同特点，可以对比区分为以下五点：

　　一、产权构成不同。直营连锁是指同一资本所有，由总部集中管理，共同开展经营活动的高度组织化的零售企业。同一资本所有是区别直营连锁店与其他经营形式的关键，也是特许经营与连锁经营本质上的差别。

　　二、管理模式不同。特许经营的核心是特许权的转让，特许者（总部）是转让方，被特许者（加盟店）是接受方，特许体系是通过特许者与被特许者签订特许合同形式的，各个加盟店的人事和财务关系是独立的，特许者无权进行干涉。被特许者需要对特许者授予的特许权和提供的服务以某种形式支付报酬。而在直营连锁经营中，总部对各分店拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权，分店经理作为总部的一名雇员，完全按总部意志行事。

　　三、涉及的经营领域不同。直营连锁经营的范围一般仅限于商业和服务业，而特许经营的范围则宽广得多，在制造业也被广泛应用。

　　四、法律关系不同。在特许经营中，特许者和被特许者之间的关系是合同双方当事人的关系，双方的权利和义务在合同条款中有明确的规定。而直营连锁不涉及这种合同（分店经理与总部的雇佣合同则另当别论），总部和分店之间的关系由公司内部的管理制度进行调整。

　　五、发展方式不同。特许经营通过招募独立的企业和个人扩张体系，特许者不仅需要吸引潜在的被特许者，还需选择被特许者，并为被特许者提供培训和服务。通过直营连锁扩大规模则要筹集足够的资金，配备大批的管理人员。相比之下，特许经营利用他人资产扩大市场占有率，所需资金较少，而直营连锁的发展更易受到资金和人员的限制。

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