解析奥妮品牌的崛起与衰落之迷

    奥妮的前身是1981年成立的重庆化妆品厂，在老总的苦心经营下于1992年底引进部分港资成立了奥妮化妆品有限公司。从1985年的100多万元销售收入发展到1997年达到8个亿的销售收入。奥妮的快速发展期是1995年到1998年，之后销售额便不断下滑，而现在年销售收入已跌至2亿元。

    宝洁的神话与奥妮的奇迹

    九十年代中期（96年）前，宝洁公司的洗发水一统中国洗发水江湖，其飘柔、海飞丝和潘婷占据大陆市场高价洗发水65%以上的市场份额。三大品牌分别以“柔顺”、“去屑”、“营养”不同的物理属性进行了有效的市场细分，分别对应以“漂亮”、“自信”和“健康”的精神形象，形成强有力的品牌核心价值。以市场霸主的磅礴气势，用分品牌的单一定位战略，一举占据了影响消费者购买行为因素中最为重要的三个方面，成为业界的神话。加上当时的日本花王公司，英国的联合利华，德国的汉高公司，可谓世界的四大日化巨头已经完全控制了国内的高端洗发水市场。国内的洗发水品牌根本没有机会登上这些国际玩家的一个舞台。经过几年对中国消费者的教育，宝洁公司在国内市场开创了一个中国人甚至宝洁公司都没有想到的神话。

    而就在1995年年底到1996年年初，宝洁洗发水一统江山的时候，在中国西部城市----重庆，却推出了引人注目的洗发水品牌“奥妮”。它以“植物洗发，益处多多”和“黑头发，中国货”、”更黑、更亮、更健康”作传播口号，以“植物一派，重庆奥妮”为传播主题，用“皂角洗发浸膏”和“首乌洗发露”作为副品牌（实际上皂角和首乌是一个独特的销售主张USP），迅速占领了大江南北。

    1997年的调查显示，奥妮以全国平均13.8%的市场占有率，成为仅次于宝洁公司飘柔、海飞丝洗发水的第三品牌（宝洁三大品牌的市场占有率一度下滑到43%），把力士、花王、汉高等世界日化巨头的洗发水抛在身后。奥妮洗发水一度被媒体认为是中国日化界在未来能与宝洁洗发水相抗衡的民族品牌而红及一时。一个土生土长的内地品牌，同样在国内市场创造了一个奇迹。我们不得不佩服当年奥妮领导人的睿智和胆识。

    奥妮的奇迹是如何出现的？

    从品牌营销的角度来看，奥妮与宝洁用的是同一种简单的战术------推拉策略。而决定性成功的是它的品牌战略，即在高端洗发水的品牌中形成了差异化，占领了消费者头脑里的认知资源，在消费者的认知中形成了有效的定位。在当时，整个奥妮品牌的传播核心是“植物一派”。经过大规模的传播，于1997年的市场调查中我惊奇地发现，就洗发水而言，消费者的认知里已经存在着“植物洗发水”与“非植物洗发水”（化学的洗发水）两大概念。有趣的是，在不提示情况下，当问及“你知道的洗发水有那些？”时，往往消费者的回答是“飘柔”或“海飞丝”，把“奥妮”品牌第一个说出来的人很少；当问及“你知道的植物洗发水有那些？”时，消费者会毫不犹疑地第一个就回答是“奥妮首乌”或“奥妮皂角”。可以看出，奥妮洗发水当年的成功是因为它有了一个很好的定位，并且它在消费者的心智阶梯中占有“植物洗发水”第一品牌的位置。当消费者要买植物型洗发水，或认为化学洗发水多少会伤害头发的时候，“奥妮”便会自然跳到购买阶梯的第一位置，成为首选。这就是当时奥妮的品牌传播满足了特劳特定位理论的重要法则：争当某一个品类的第一。即：在消费者的头脑里，要有一个概念是属于你自己的，并且要将这一概念不断地与消费者沟通，唤起消费者存在的认知。注意：这一概念是已经存在的认知，或者是消费者潜意识里有的，但没有被概括起来激活它、凸显它。而不是去创造一个人们头脑里没有的概念。奥妮在当时洗发水的蛋糕中划了一块叫做“植物”的认知，并集中资源激活这一认知，迅速抢占这一认知，使“奥妮”成为消费者头脑里植物洗发的第一位置。奥妮的成功，正是品牌战略定位的成功。
 
    这一成功的定位是如何形成的呢？世界品牌实验室(brand.icxo.com)想就这一点多做一些探讨。我们可以按照定位的四个步骤来分析。

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