如何重新塑造老品牌

　　外脑的存在价值

　　对于老品牌的组织与品牌资产检视，管理者当更加慎重，应该说，必要的外脑是必须的，必要的市场投入也是必须的，问题的关键在于，老品牌的管理者必须把握住最核心的一点：投资回报率——援请外脑与重振品牌的回报应远高于自身的投入。很多企业的品牌管理者都有同感，国内咨询界外脑大多良莠不齐，鱼目混珠者太多，而国外有真才实料的外脑机构费用又过于昂贵，并且与本土品牌的成功结合案例也不是很多。在借用外脑的经验里，相当多企业的记忆是充满血泪与教训的。

　　一般认为，外脑存在的价值是与企业规模、品牌所处的发展阶段、企业自身执行素质有很大关系的。在不同的企业规模阶段、品牌发展进程与素质基础上，外脑所具备的特长发挥的空间与价值感也会不同。因而对于品牌管理者而言，对外脑的甄选与其说是姿态高踞的“比武招亲”，倒不如说是一场对自我品牌的全方位检视。无论如何，管理者在对自我没有清醒认识之前，千万不要尝试着盲目迷信外脑，更不要匆忙操着“手术刀”赤膊上阵。

　　管理者应两手准备，一方面通过人脉与业界口碑，积极寻找合适的外脑公司，先接触了解后洽谈，然后让几个同时中意的候选公司“比稿”决胜；另一方面，品牌管理者要积极利用老品牌本身良好的口碑与声誉吸纳高端人才，吐故纳新，淘汰组织内不合理的人才，提高企业中层、中下层管理人员（即经理、主管级以下）的执行素质。

　　同时，管理者要积极有预想的储备战略人才，特别是对品牌战略规划有着整体知识结构与丰富实操经验的人才，或者将一部分理论知识结构完备但实操经验暂缺的人才先行储备，有意识地让他们在岗位上边干边学，迅速完善他们实操一块的不足，等时机成熟后，慢慢将他们过渡到整体的品牌常规检视与牵涉愿景的品牌战略规划中来。

　　无论选择哪一个方面，甚或齐头并进，品牌管理者都需要一个过程，需要时间与经验的累积，这些都是重塑老品牌不可操之过急的切实原因。对于老品牌，管理者必须保持耐心，当然，对老品牌细致前瞻性的考虑与筹划也是必须的——品牌管理者必须非常清楚，老品牌的品牌检视与战略规划，需要哪些模块的知识储备，需要什么样的人才结构，以及需要对接怎样的咨询外脑。　

　　重新检视老品牌

　　在奥美的策略检视工具里，品牌的审视是由三个极为简洁的提问完成的：我们现在哪里？我们将要去哪里？我们怎样到达那里？三个问题看似简单，但每一个的完成需要相当复杂并且高技术含量的测试与调查。就比如说最基础也是最重要的第一步检视——目标消费者定位检视，其繁复程度足以让很多管理者望其兴叹。

　　客观评价来说，奥美一直自我宣扬的“360度品牌扫描”与“品牌六步检视”看似纷繁芜杂，其实内部逻辑是相当简单而粗放的。奥美对于品牌的检视更多的着眼于广告的角度，它源起于一家广告公司，内部的策略工具与文化也是最原真最本位的广告文化，但我们必须警惕，广告文化与企业文化是截然不同的。

　　奥美的策略检视工具更多的是为了“做好广告”，但企业的品牌管理者求索新老品牌的命题，却是“如何做好一个品牌，甚至一个企业”。广告仅仅只是品牌的一部分，并不是全部，如果分析得仔细，你会发现，奥美的品牌检视均是围绕着广告的调性、情感、诉求、认知阶段、认知目标等试探性发想的，它一部分是针对消费者的探查，一部分是针对管理者自身的审视，在前后衔接的几个调查中，经常出现重复、逻辑混乱、思路不清的现象，这种逻辑思维欠缺与问题分析的高发散性、随意性是广告人特有的通病。

　　相比之下，在逻辑的严密性方面，麦肯锡要先进完备许多。同样是针对“目标消费者定位”审视，麦肯锡的视角绝对是多方位的，它的立场与企业考虑问题的角度如出一辙。在企业，品牌管理者不仅仅需要知道目标消费者基本的人口统计变量描述、价值观、态度、生活模式、消费形态与行为、购买决策行为与消费需求等，更重要的是，他需要知道，到底谁是他应该关注的目标消费者。

　　这种细分是有相当技术难度的，如果是事后规范化细分，那么管理者就不得不需要大范围高精度的样本支撑，然后用SPSS软件因子分析与聚类分析，最后结合本企业的资源优势、竞争者分析与细分市场价值评估综合定论。可以想见，这是一个极其繁复、耗时、费力的过程，现实的企业操作里，很少有企业肯花费如此心力投资做这种高难度并且极有可能出现高误差的策略尝试，大部分企业确定自己品牌的目标人群，还是依靠着传统的事前细分法则。

　　品牌的事前细分，一般是通过业内专家的经验判断、自身多年的行业经验积累、品牌与品类竞争者定位等参照定制的，这是一种依循主观判断的讨巧办法，很难做到与时俱进，特别是老品牌。很难想像，当一个老品牌的市场发生变化，消费者的购买形态改变，品牌的目标人群发生偏移时，依靠历史经验判断的事前细分法会对品牌管理者作出一个负责任的提前示警。

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