麦当劳：再辟中国路径,提速中国业务

    麦当劳与肯德基在中国的发展就像沃尔玛与家乐福，一个稳健，一个灵活；一个有先发优势，一个后来追赶。

   最近，麦当劳首席财务官表示，未来几年将把更多资金投入中国业务的拓展。并押宝“得来速”汽车餐厅。

   作为全球快餐业老大麦当劳在中国一直屈居对手肯德基之下。随着欧美市场对西式快餐的争议，麦当劳必须在中国有所突破。而老对手肯德基以及整个中国餐饮市场竞争的加剧使麦当劳面临不小压力。

    一向很少披露某个单独海外市场业绩的麦当劳，近日意外表示今年前9个月中国业务的销售额较去年同期增长10.7％，运营利润增长58％。而这背后是麦当劳的中国战车已经开始提速。

   麦当劳(中国)有限公司公关经理顾骅表示，现在麦当劳在中国内地已有770家餐厅，计划在2008年北京奥运会达到1000家。

   在麦当劳总部认为，中国是未来麦当劳全球排在前一两名的开店市场。“去年麦当劳组织构架的调整简化了汇报机制，现在麦当劳中国区第一、第二把交椅都是外国人担任，他们在决策上与之前的华人管理者不同，省去了向总部的层层汇报从而加快了中国区的决策。”他补充道。

   据悉，麦当劳为了更接近中国市场，在去年初将中国总部从香港搬到上海，以前的南、北区域市场已经被以上海为中心的东南西北四个运营中心取代。

   “现在大中城市门店资源已经越来越少，麦当劳零散地找店是不可能赶上肯德基的发展。因此与中石化、大连万达、世茂地产等合作搭建捆绑渠道，发展麦当劳在国外成功的‘得来速’汽车餐厅模式。”连锁经营专家、鼎晖投资顾问公司总裁赖林胜分析到。

   不同的中国路径

   相对于全球市场的老大地位，麦当劳在中国市场的表现却远逊于对手肯德基。这巨大落差的背后是它们选择了不同的中国发展路径。

   “肯德基与麦当劳在策略上，最大的差异性是肯德基采用乡村包围城市的开店策略，在二三线城市低成本开店，又能够保证一定的营业额，因此实现了快速扩张。”一位业内人士分析。

   据了解，麦当劳自1990年在深圳开出第一家店后，主要以深圳、上海、北京三大城市为基地拓展市场，建立物流中心、生产基地。而肯德基在北京、上海开店后，1994年开始提速开店，主要选址在中小城市，不与麦当劳在大城市比拼。在2002年肯德基又重新杀回大城市发展，与麦当劳抢夺根据地。在2002～2004年三年内两者的差距大幅拉开，麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基以年300家以上的速度增长。

   这背后更深层次的原因是两者在采购与物流系统上的明显差异。

   “麦当劳最关注的是品质，它把美国标准带到中国。”曾服务于麦当劳的人士表示，如麦当劳采购生菜，必须要求是专门的蔬菜生产基地，周围几百米以内没有居民区。麦当劳的具体做法是集中把国外厂家带入中国与本地企业合作，或引入国外的专家指导本地企业，并坚持不对供应商压价，给供应商一个合理的利润空间以保证供应产品的品质。因此，麦当劳在国内某一种原材料的供应商可能有5～6家，而半成品的供应商有2～3家。而肯德基采取更加灵活的策略，主要是在当地或附近区域采购，相应地供应商数量比较多。

   采购系统的不同使两家公司的物流模式也不一样。麦当劳在上世纪90年代初就已经在深圳、北京、上海成立了三大物流中心，而肯德基由于当地采购等原因，物流中心在几年前才成立。而反映到门店拓展上，麦当劳是在能力所及的地方开店，如麦当劳暂时不会像肯德基那样去新疆开店，因为物流成本太高了。

   “相对于肯德基，麦当劳在中国的发展步伐过于稳健了一些，这与总部对中国市场的重视程度有关。”北大纵横管理咨询公司合伙人崔凯分析，在全球市场处于老二位子的肯德基，为了更灵活地拓展市场从而给了中国区的决策层更多的自主权。而肯德基中国的利润占到其海外市场的1/3，俨然已成了肯德基国际业务的样板。

   未来的竞争走向

   “特许经营品牌最大的不同，也是最重要的不同在于，他们在价值观上的区别。”赖林胜强调。有人开始把麦当劳与肯德基在中国的发展，用沃尔玛与家乐福作比较，一个稳健，一个灵活；一个有先发优势，一个后来追赶。

   一位业内人士认为，肯德基在开店数量、营业额等方面在中国都胜过麦当劳，可以说是成功的。但麦当劳在中国的基础很扎实，并也在不断推出新产品。

   但现在麦当劳与肯德基的市场拓展空间都变得有限。崔凯分析，现在大中城市网点资源稀缺，而三四线城市开店的边际收益不断递减，如在一个地区开一家店与几家店的管理控制成本是相差不多。据悉，肯德基降低加盟费至200万元以加快发展加盟商，除了缓减新开店出现的团队输出紧张问题外，也通过收取加盟费和特许经营费维持一些店铺的收益。

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