明基分手西门子，输在管控

 

　　集团公司管控体系确定的关键在于管控模式的确定。管控模式一般分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

　　

　　

　　这三种模式各具特点： 1、操作管控型。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。2、战略管控型。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。3、财务管控型。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

一般来讲，母子公司管控模式选择的受到很多因素的影响，如下图所示主要因素。

　　

　　

　　民基在收购西门子过后，据明基董事长李焜耀自称，明基派到德国的人不用多，因为德国人会自我管理。最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人，就两个人去管理6000多名德国员工。从管控模式上讲，这种模式已经走到了分权的极端，母公司与这家德国子公司之间的联系和控制非常缺乏。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

　　合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。理论上，大公司和企业集团组织架构的基本模式主要有以下几种： U（Unitary Structure）型结构、M（Multi-pisional Structure）型结构、矩阵型结构、多维立体型结构、H（Holding Company）型结构。现实中存在的大公司和企业集团，其组织结构通常是几种模式的混合形态。一般来说，企业集团的组织结构是以母子公司制为基础，在一定层次和范围采用直线职能制、事业部制等组织形式的多元性结构。

　　在民基兼并西门子后，李馄耀说，“我们已经做出来一个新的组织架构，但目前仍然不满意。”对于这种跨国整合，流程和组织结构的调整都很难，一个原因合并后，管理的层次和幅度都增加了；另一个原因是不同国家、不同文化背景下的人都已经习惯原来的生活风格，这种原有的风格在很大程度上都会影响组织机构的调整。所以明基兼并西门子过后，组织结构已经调过很多次，一直都没有找到合适的。

　　按照当初的设想，合并，对中外手机厂商来说，似乎是桩双赢的买卖。与国外厂商结盟，除能得到技术支持之外，还能借助后者扩大自己的品牌知名度，迅速地打入国际市场；对于国外厂商来说，将手机业务剥离之后，可以集中力量在其他优势领域寻求发展。但对国产手机厂商来说，如何在短时间内通过管控体系的建立消除企业文化的排斥，甚至民族情绪，进而实现集团公司的战略，显得尤为重要。

　　作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com

　　

　　

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