战略决定成败！—再论沈阳双喜的品牌复兴

   　读了中国营销传播网上韩艳冰先生的文章，——沈阳双喜的品牌困境，韩先生从品牌的后方之忧，品牌老化及品牌创新缺失三个方面分析了沈阳双喜在目前经营中所遇到的问题和困难，文中有叙事，有对比，有讨论。但在沈阳双喜的目前[品牌经营的困境所发生的根源上面，笔者不能苟同，市场上比较流行的一本书是《战略决定成败》，之所以沈阳双喜从国内的压力锅大佬慢慢淡出国人的视线，或者在年轻一代人中的脑海中占有的空间越来越小，笔者认为主要是当时双席经营战略和品牌战略的缺失，才导致了今天市场份额的逐步减少。

　　产品定位Vs品牌战略定位

　　其实从产品上来讲，双喜与后期起步的苏泊尔、爱仕达等相比，并不落后什么。在1999年的时候，大家都有压力锅，都在做汤锅，奶锅，不粘锅，都在生产草酸氧化的自然发色产品，都在研究硬质氧化的工艺，但是为什么慢慢的双喜就被两个后辈超过呢？关键是品牌的定位，一个人天天做产品，只是为了今天而把产品作好，另一个人却在为创建品牌的高度上做好产品。当然结果是不一样的！！

　　苏泊尔——创意厨房好生活！

　　苏泊尔在2000年前后明确提出了“创意厨房好生活”的品牌口号，把自己的经营业务定位在了整个的厨房范围，后期无论进军小家电行业，推出自己的电磁炉，电饭煲，再到2005年的烟机灶具和橱柜，一直都没有偏离自己当初的品牌定位，直至在2005年下半年才推出了家居中客厅的饮水机产品系列。说明整个的苏泊尔的经营当初定位非常有高度，有自己明确的战略主张，而且在后期也对这一定位控制的非常好，这无疑是战略的成功！你做的产品再多也没有我厨房创意包括的产品多！！，所以我成功了，而你却一直在做这个系列，那个系列的产品，我做今天的产品是为了将来的品牌，你做产品却不过是为了做产品而做产品。这就是战略的差距，产品的差距是微小的，而战略的差距却有天地之别，只有经过长期才能够看出来的！！

　　对比双喜，在当初基本上看不出有什么特别的战略思考或者战略目标来，除了“好妈妈的选择”，“有双喜就有幸福”，基本上看不到关于未来产品或者经营范围的定位，也看不到将来的发展目标！！仅仅是好妈妈才能选择吗吗？仅仅一只压力锅就能让人幸福吗？？所以与苏泊尔比较，双喜缺少了对未来消费观念的倡导和自己独特的主张，更没有呈现给广大的消费者一个对大众有吸引力的明确的自己的产品战略！你的锅子再多，也不可能填满我的创意厨房！！！这就是战术和战略的差距！！当初定位的差异导致了今天实力的悬殊！！

　　爱仕达——厨具制造专家！

　　爱仕达在80年代末是一个名不见经传的小五金厂，90年代初期由于把握住了不粘锅产品的大好时机，能够在很短的时间内异军突起，在98年则凭借6保险压力锅的成功推出，杀入被苏泊尔炒的热火朝天的压力锅行业！当初苏泊尔提出的压力锅的广告语是“安全到家”，其实这个安全只是根据国家关于压力锅的新标准而言是安全的，对于众多的消费者来讲，安全还是看不见，摸不着；而

　　爱仕达则把安全找到了一个物质的支撑点，6大保险装置，真正保证了安全！！所以爱仕达成功了！！！这并不是偶然的。如果说苏泊尔提出的一个安全概念对消费者来说是有点雾里看花的话，那么爱仕达相当于把这朵花放到了消费者面前，你可以看的见，摸的着，闻的到。

　　在后面的发展过程中，针对苏泊尔开始涉足旅游、制药等多元化经营的做法，ASD明确的提出了自己“厨具制造专家”的发展定位，把每一件产品以专家的标准来要求自己，要求公司的每一个员工，因而他突出了自己的战略定位，对比沈阳双喜，出了生产一件产品，还是生产产品，在日趋专业，日趋更加时尚的当今社会，虽然沈阳双喜一直都不承认自己的产品，设备，工艺的落后，但是在战略上却无疑落后了！试想，你生产的产品再多，但是你有我定位成“厨具制造专家”生产的产品更可靠吗？你生产时间虽然长，但是消费者更容易认可的是专家，而不是一个生产车间或者生产工人，所以爱仕达成功了，而双喜则要走 更长的 路才能到达 胜利的彼岸，这就是 战略的力量和魅力！

　　从这里 ，很容易看到 另外一点，就是战略 定位不但能够准确的 向消费者传达自己的战略定位和向他们所提供的差异性价值，更重要的是他能够让自己的经营团队 中的每一个人找到自己和自己队伍要前行的目标和路径；所以每个人都有了自己前行的方向，而且这个方向是很明确的。战略定位让 团队 中的成员找到了 方向，更对每个人起到了一定的激励措施，试想，“创意”、“好生活”、“专家”难道 不是对团队中的 每一名成员的日常 工作和努力方向提出了参照和要求吗？每个人明确的了解自己的现实差距和努力 方向，那么这个团队就是一直很有纪律和素养的队伍了，在作战 中的团队协作和配合是必然的了！！又一次让我们领悟到战略的魅力和无穷力量的源泉！！

　　在这里不能不提及的 是对于业内人士来讲，压力锅销量的每年的下降已经是一个不争的事实，而且压力锅逐步成为低端市场的选择，还有不少价格低廉，品质低劣的厂家和产品冲击市场，所以在1999年，苏泊尔就大力开发了好帮手系列汤锅、奶锅和不粘锅，而且在全国大力推广，爱仕达也是迎头赶上。双喜固守着自己压力锅大佬，而不求战略突破和产品创新，成为昨日黄花只是时间问题了。

　　战略定位决定渠道战略

　　有了未来事业战略的定位，才会逐步滋生出渠道战略和人才战略以及营销战略，当然这里还有一个人群定位问题。在《沈阳双喜的品牌困境》一文中，韩先生提到“当今的消费市场当中，七十年代末、八十年代出生的群体逐渐成为当今消费市场的主流群体。”此话不假，但是对比苏泊尔，爱仕达两个品牌，韩先生说“双喜品牌老化的首先表现是品牌知晓群体老化：双喜品牌的主要知晓群体大都出生于上个世纪四、五十年代，这部分消费群体正在逐渐老化，他们的消费需求和消费心理都在随着年龄的增长而退化，品牌目标群体的老化会直接造成市场份额的减少”，这种说法有一定的道理。

　　但事实并非如此，笔者也作为70年代初的消费者，对双喜品牌很早知晓，周围很多同龄人也是如此，但是知晓并非意味着接受，因此不接受就不会产生积极的购买行为，另外在商场里面其实也又很多中老年人经过对比最后购买苏泊尔或者爱仕达的，所以营销中不存在老化的群体，只存在老化的理念和过时的价值核心。试问，50、60年代的 人难道就不会购买新房，装修新厨房，添置新锅子吗？答案显然不是这样的。定位在中老年人并不是不可行，因为每个群体都会有一定的购买力，只不过对方会不会选择你！你本身有没有值得别人留恋的东西，有没有差异性的价值提供给你的消费者。这是最关键的！记得定位大师里斯在《定位》一书中提到，美国国内有另外一家汉堡商要跟麦当劳竞争，定位大师给他们提出的 建议是“长大之后吃XXX”,从 人群的年龄和心理上进行有效的区隔，同时也把麦当劳锁定在孩童消费的范围内，从而对汉堡市场进行重新的划分和规则制定。这就给自己找到了新的商机。

　　对中老年市场可以提出自己独特的战略主张，每个家庭的居住一般不是一辈子一城不变的，尤其是对于现在的城市社会，2－3年搬迁一次是很正常的，这里就有了一个二次装修和二次购买家庭用品厨房用品的市场，双喜完全可以把自己定位在家庭升级换代的产品，比如“只作厨房精品”，或者“成熟家庭的选择”，象捷达轿车“理性的选择”，都是一种参考或者借鉴。但很可惜，没有看到双喜有这样的举措。

　　你不能让消费者牢牢的记住你，他们就会选择忘记和忽略你，这在现今是一个不争的事实！由于战略定位的缺失，很多消费者根本不知道这是不是还是我曾经了解的 那个企业，那个品牌，不确定性总带有一定的危险性，所以消费者选择了苏泊尔、爱仕达，因为后者给了他明确的价值信息，清晰的品牌形象，可以让他购买一个产品的风险降到了最低，而且还带来很多的优越感和愉悦感，着也是战略的魅力所在。

　　对于日用消费品，渠道竞争是决定成败的，因为缺少了战略的定位，所以在渠道的认知和选择上就难免陷入被动或消极。苏泊尔得益于当初中国大流通现状的大户批发，爱仕达的崛起很大程度是因为关注了连锁性大卖场，如沃尔玛，麦德龙，家乐福，同时对于区域经销制的炉火纯青的运用。无论如何，对于家居产品，厨房产品，对于渠道的关注和研究应该是始终如一的，因为渠道变革无时无处不在。“创意厨房好生活”和“厨具制造专家”自然要考虑厨房用品销售渠道的变革趋势，并且努力调整自己的策略用以适应这种变革。早在2000年，苏泊尔和爱仕达就已经制定相应的策略进入当时主要以销售电器为业务范围的国美卖场，而且实现了比较理想的销售业绩，这不能不说是一个明确战略定位下的思考的突破。孙子兵法上讲“兵无长势，水无长形，运用之妙，存乎一心！”有了自己的定位，就会时时刻刻关注销售自己厨房产品的渠道的变化，只要能够适合厨房产品销售的渠道或者终端，我就想办法进入，并且想方设法把销售提高，这才是销售的最高境界。手中无剑，心中自有剑！！这也是剑客的 最高境界。

　　回过头来再看沈阳双喜，由于固守压力锅大佬的定位，除了传统的商场作为主要的销售渠道之外，基本上很少去主动寻找能够销售厨房用品的终端渠道，在卖场的跟进上面更是在多数区域落后于苏泊尔、爱仕达。心理学上一直提到，做一件事情，你要时时想办法忘记自己，因为忘记自己，你才能关注到周围的事物，才能真正认识周围的环境，才能够根据环境的特点作出自己调整的决定。时时记得自己，只会丧失更多的发展机遇，错失更多的有效渠道，比如建材装潢市场，在2001年爱仕达曾经作出了积极进驻，争取单店销售突破一万元的决定。

　　战略定位的缺失，往往也会导致公司其他经营战略，如人力资源战略，客户服务战略，终端战略等的先天不足，简单来讲“创意”和“专家”的 定位所需要的人力资源和“好妈妈”、“大佬”所需要的经营团队是否会有很大区别？答案自然不言而喻了。

　　对每个于行业内的名牌产品，被不少的不法商贩假冒，绑傍，侵权等等；在中国是屡见不鲜的事实，为什么对于其他品牌的负面影响力能够小到足以让大众忽略的程度，而对于沈阳双喜却成了致命伤？会不会是我们的危机攻关机制不够健全，还是我们与媒体的关系没有主动积极的进行有效沟通？难道不能检讨一下我们的根本战略是否存在问题？？

　　结束语：中国的企业家一般擅长战术，策略，而不擅长战略，其实业不尽然，现在随着一批非常优秀的职业经理人如方太的茅理翔，苏泊尔的苏显泽，他们的战略往往运用的非常好，因为战略至少要在3－5年的时间才能结果，但是在1－2年里面，战略会引导一个企业在悄悄的走向卓越，只是外人不易察觉而已。但身在其中的人却是时时都能感受到这种战略定位的力量！

　　刘志明先生曾经在《公司》杂志的“苏泊尔Vs双喜：品牌比拼内功”一文中，提到双喜在通过售后服务努力提高销售，笔者认为这种策略的力量是有限的，因为国内家电业做售后最好的就是海尔了！！但是了解海尔的行内人士更加了解，像电冰箱，洗衣机产品，彩电产品，其实海尔更绝的是他无所不在的渠道和销售终端，压力锅产品的特性与家电相比，售后服务的内容和要少的多，简单的多，不能根本的从战略定位上给以受众明确的有吸引力的理念告知，不从决定厨房产品销售好坏的渠道关键因素入手，派生出自己的人力资源战略和传播战略，要想实现品牌的复兴无疑难上加难！！但是我们希望能够看到沈阳双喜，这家曾经是值得尊重的企业，能够成功突围，再现辉煌！！

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