“中国有个浪莎红” 浪莎内装战略赢销模型

　　一、 发动中国内衣第三次革命，倾力打造“中国内装第一品牌”。

　　中国内衣行业经历了以“规模+生产”为特征的普通内衣、以“功能+概念”为特征的保暖内衣两个发展阶段。下一个发展阶段竞胜的的关键要素将是““品牌+生产+终端”。目前能具备这些竞争要素的只有三枪、浪莎等为数不多的几家企业。浪莎有极大的潜力发展为“中国内装第一品牌”。

　　如果说三枪为代表的常规内衣算是内衣行业的第一次革命；以俞兆林为代表的保暖内衣为第二次革命，那么，“浪莎内装”必将掀起内衣业的第三次革命浪潮。

　　“内装”不能仅仅停留在一个概念上，必须融入品牌、落实到产品、渗透到终端。同时，“内装”意味着整合，将涵括袜品、内裤、内衣、文胸、家居、毛衫、羊绒衫等多个品类。为了支撑浪莎“内装”革命，以规模见长的浪莎拟整合现有的1000多亩工业园，建成全国乃至全球最大的内装工业园。

　　二、系统构建具有浪莎特色的产品体系和价格策略

　　对于产品体系的设计，我们联合了东华大学国家重点面料实验室、服装设计专业教研室的多名专家教授和多位资深内衣设计师，共同成立了浪莎内衣产品体系研发小组。

　　经过多轮研讨会，才最终确定了06年浪莎内衣的产品体系。浪莎内衣产品体系由基础产品、特色产品、概念产品三个层级构成，以特色产品为核心，形成了多层次、差异化的梯队结构，以满足不同层次的消费者需求。特色产品和概念产品将选用“丽赛”、“珍珠粉”等高科技纤维，并推出全国首款融合众多创新工艺的无缝珍珠羊绒内衣。

　　浪莎内衣将采取以市场为导向的定价策略，力保中高档价位，占领市场制高点，既可保有较大的利润空间，在竞品攻入时有更多的调价空间，又有利于规模化的广告运作；同时拟定了全国统一零售价格和供货价格。

　　三、发动渠道整合革命，打造以内装为主体结构的终端品牌模型

　　浪莎袜品在全国已经拥有1000多个终端，但由于终端形态限制，无法最大化为内衣所用，为此，必须对终端进行重组和新建。终端的重组和新建意味着对浪莎和代理商终端网络资源的重新整合，我们通过巧妙运作，将浪莎和代理商的终端网络资源进行了多种形式的双向置换，最终形成了浪莎内衣的强势终端网络系统。

　　结合浪莎袜品的生产、品牌和终端优势，通过系统整合、价值创新，我们为浪莎内衣构建了全新的终端网络平台，创建了浪莎内衣品牌集群终端模型--“浪莎时尚生活体验馆”，这是一个从时尚袜品到时尚内裤、时尚内衣、时尚文胸、时尚家居、时尚毛衫、时尚羊绒衫等多个品类的全新品牌体验终端，直效传达了浪莎时尚、专业的品牌形象，大幅提升了浪莎的品牌价值和产品价位。

　　四、采取以“色彩营销”为主要手段的营销战略

　　在“色彩营销”的战略导向下，我们找到了“浪莎红”这个足以撼动内衣市场的支点，从产品、包装，到终端形象等都统一运用“浪莎红”元素，形成“产品--色彩──价值”的统一体，将浪莎内衣的品牌内涵和时尚文化全方位传导给目标客户。

　　“浪莎红”元素出炉后，我们设计了“浪莎红”的专有色卡，它不同于一般意义的红色，“浪莎红”中西合壁，热烈而不张扬，酣畅而不躁动。

　　另外，花巨资，聘请了国内顶尖的广告机构拍摄“浪莎红”品牌形象广告，通过影视表现效果，使原本单调色块变得灵动、震撼，用“中国有个浪莎红”作为传播导语，大气、直效，便于传播、容易记忆。

　　同时，将“浪莎红“元素运用到产品设计中，每个产品系列均有一款“浪莎红”色系的产品，还单独开发了一款独有的浪莎红弹裤，从产品外观、包装，到产品展示、环境布局，使浪莎红的视觉冲击波无处不在、无所不及。

　　五、建立与系统相匹配、均衡的组织结构

　　从“以生产为导向”到“以消费者为导向”的战略转变，意味着浪莎集团由单纯生产型企业到“品牌＋生产＋终端”系统运营型企业的重大战略转型。

　　由于浪莎集团规模庞大，我们先从浪莎内衣事业部入手进行组织优化。通过对内衣事业部的诊断，我们发现其组织结构存在明显的缺陷，没有专门的营销系统，销售系统功能也不完备。

　　一个以消费者为导向的企业，必须建立一个完整的市场中心，这是企业的中枢神经系统，而浪莎内衣事业部的组织系统里，没有明确的市场中心，在市场研究、营销策划方面的工作有待增强，区域推广工作指导、监控不足；销售中心也有待提升效能。为此我们首先为浪莎内衣事业部新建了营销系统，同时对其销售系统进行了优化。

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