通过“浪莎，不只是吸引”的央视广告长期播放及遍布全国的销售点，浪莎品牌早在前几年已是声名鹊起。

　　浪莎目前是中国袜业市场的第一品牌，曾获得中国袜业多个第一称号：第一个进入中央台媒体做广告；第一个取得袜业的中国驰名商标；第一个荣获全国袜业“中国名牌产品”称号；第一个在中国组建袜业连锁专卖网络体系。

　　浪莎只能等于袜子

　　由于袜业市场的竞争日益惨烈，浪莎董事局决定，在继续巩固浪莎袜品业的基础上，聚力向内衣业全线扩张，将浪莎内衣打造成浪莎集团的另一张王牌，使浪莎内衣在中国内衣市场全新崛起，既可最大限度地发挥浪莎的品牌价值，也可为集团的跨越式发展找到新的利润增长点。

　　这时候，许多专家学者迅速搬出了波特教授的聚焦竞争战略予以反对，他们认为浪莎就是袜子，袜子就是浪莎，延伸有害无益。

　　浪莎永远只能等于袜子？

　　浪莎的品牌核心价值“不仅仅是吸引”包容性极强，支持品牌延伸，更何况袜子本来就是广义内衣的一个品类，延伸到内衣没有任何障碍。

　　经过多年的超常规发展，浪莎集团已经遭遇瓶颈，如果还是教条地聚焦于袜子，其成长的空间还有多大？其现实的领导地位还能维持多久？

　　如何才能实现突破

　　由于我们和浪莎确定合作时，已是2006年3月6日了，按照行业特点，在三月底就要逐步开始招商了，时间非常紧迫，我们不能因为进入的时间短，先花3个月时间进行详细的调查研究，而后才来确定发展战略，再进行招商。时间紧迫，我们必须快速反应，立刻行动。签约当天，双方就马上组建了项目组，迅速进入工作状态。

　　在对浪莎集团的内部资源进行有效盘点和诊断后，我们迫使自己迅速跳出内衣行业的限制，站到未来时间纬度上重新审视，逐步看清了浪莎通向内衣世界的未来路径，并据此确定了简单实效的咨询思路：系统运筹，单点突破！把握时尚流行趋势，在保证大方向准确无误的前提下，找到制胜关键点，达到四两拨千斤的功效。

　　浪莎如果从正面与南极人、猫人、三枪等内衣界强势品牌正面交锋，那输的可能性几乎是百分之百；与其在地面上死拼，不如启用航空母舰，从高空向下覆盖。鉴于此，我们为其量身定做了成就“中国内装第一品牌”的战略赢销模型。

　　战略导航--顺时而变

　　千里之行，始于足下。要把第一步棋走好，必须首先根据浪莎集团的内部资源状况和外部市场现状确定浪莎内衣的战略方向。通过走访市场、经销商访谈、消费者调查，战略导向逐步澄清：

　　一、从“以生产为导向”转向“以消费者为导向”

　　浪莎是典型的生产导向型企业，其过去成功的秘诀是通过“重产品”、“大批量”、“低价格”等“简单竞争”方式来实现“快速成长”的。公司高层关注的焦点在设备、生产、技术等方面，整个集团的组织结构也是以生产为主，总部没有品牌管理部门，内衣事业部没有专职市场部。

　　一位国际内衣名牌的老总曾经讲过“女人的钱是赚不完的，问题是女人在想什么？”浪莎欲求在内衣行业实现突破，最有效的就是“以消费者为导向”，用心体会消费者到底想要什么？正如蒙牛总裁牛根生所言“这个世界不是有钱人的，也不是有权人的，而是有心人的世界”。

　　二、从“内衣”转向“内装”

　　通过对内衣消费者的购买行为和心理调查发现，白领及城市精英，特别是商务人士开始对内衣的质地、品位越来越重视；目前内衣单一的产品结构难以满足他们多品类、一站式购买的需求。

　　针对内衣行业的这种消费趋势和结构缺陷，我们提出了“内装”概念.从无序到有序、再到格式化是每个行业发展的必然历程；同样，内衣从单一的常规内衣，到后来有了保暖内衣、彩棉内衣，随着品类、品种的日益丰富，水到渠成，必然步入“内装”时代。这是革命性的，同时象征着真正强势企业的崛起。

　　三、从“传统营销”转向“色彩营销”

　　女性内衣在本土已经过近十年的发展，随着中国经济实力的提升和人民生活水平的提高，其本身的满足生理需求的功能已经不再是主流，取而代之的是体现女性自信、展现自我魅力的现代审美需求。换句话说，内衣已经成了一种文化。

　　通过对调研资料的全面剖析，结合我们多年来浸淫内衣行业的运营经验、对成功关键要素的深层次洞察和感悟，我们突发奇想：浪莎内衣的时尚文化可否用色彩元素诠释？可否动用“色彩营销”模式？“中国有个浪莎红”就是这样经过反复酝酿，才浮出水面的。

　　四、从“单一优势”转向“供应链优势”

　　我们将对浪莎占地面积1000多亩的厂区优势、数量高达3000台套国际最先进的全电脑设备优势、与东华大学成立针织品研究所的科研优势、同高校成立的博士后工作站及国内外纺织专业高级工程师的人才优势进行系统整合，打造一个全球最大的浪莎内装工业园。

　　将浪莎建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引囊括内装覆盖的所有品类，包括内裤、文胸、家居等生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成内装供应链。浪莎非但不用自己投入一台设备，反而可以获取内装产品的长期稳定供应，同时获得工业园厂房租金及管理费用等多种增值利润。

　　战略实施--谋势而动

　　基于以上战略导向，我们对浪莎的战略营销模型做了系统、深入的分析和研究，并大胆地提出了建设性的构想和预案：

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　　一、 发动中国内衣第三次革命，倾力打造“中国内装第一品牌”。

　　中国内衣行业经历了以“规模+生产”为特征的普通内衣、以“功能+概念”为特征的保暖内衣两个发展阶段。下一个发展阶段竞胜的的关键要素将是““品牌+生产+终端”。目前能具备这些竞争要素的只有三枪、浪莎等为数不多的几家企业。浪莎有极大的潜力发展为“中国内装第一品牌”。

　　如果说三枪为代表的常规内衣算是内衣行业的第一次革命；以俞兆林为代表的保暖内衣为第二次革命，那么，“浪莎内装”必将掀起内衣业的第三次革命浪潮。

　　“内装”不能仅仅停留在一个概念上，必须融入品牌、落实到产品、渗透到终端。同时，“内装”意味着整合，将涵括袜品、内裤、内衣、文胸、家居、毛衫、羊绒衫等多个品类。为了支撑浪莎“内装”革命，以规模见长的浪莎拟整合现有的1000多亩工业园，建成全国乃至全球最大的内装工业园。

　　二、系统构建具有浪莎特色的产品体系和价格策略

　　对于产品体系的设计，我们联合了东华大学国家重点面料实验室、服装设计专业教研室的多名专家教授和多位资深内衣设计师，共同成立了浪莎内衣产品体系研发小组。

　　经过多轮研讨会，才最终确定了06年浪莎内衣的产品体系。浪莎内衣产品体系由基础产品、特色产品、概念产品三个层级构成，以特色产品为核心，形成了多层次、差异化的梯队结构，以满足不同层次的消费者需求。特色产品和概念产品将选用“丽赛”、“珍珠粉”等高科技纤维，并推出全国首款融合众多创新工艺的无缝珍珠羊绒内衣。

　　浪莎内衣将采取以市场为导向的定价策略，力保中高档价位，占领市场制高点，既可保有较大的利润空间，在竞品攻入时有更多的调价空间，又有利于规模化的广告运作；同时拟定了全国统一零售价格和供货价格。

　　三、发动渠道整合革命，打造以内装为主体结构的终端品牌模型

　　浪莎袜品在全国已经拥有1000多个终端，但由于终端形态限制，无法最大化为内衣所用，为此，必须对终端进行重组和新建。终端的重组和新建意味着对浪莎和代理商终端网络资源的重新整合，我们通过巧妙运作，将浪莎和代理商的终端网络资源进行了多种形式的双向置换，最终形成了浪莎内衣的强势终端网络系统。

　　结合浪莎袜品的生产、品牌和终端优势，通过系统整合、价值创新，我们为浪莎内衣构建了全新的终端网络平台，创建了浪莎内衣品牌集群终端模型--“浪莎时尚生活体验馆”，这是一个从时尚袜品到时尚内裤、时尚内衣、时尚文胸、时尚家居、时尚毛衫、时尚羊绒衫等多个品类的全新品牌体验终端，直效传达了浪莎时尚、专业的品牌形象，大幅提升了浪莎的品牌价值和产品价位。

　　四、采取以“色彩营销”为主要手段的营销战略

　　在“色彩营销”的战略导向下，我们找到了“浪莎红”这个足以撼动内衣市场的支点，从产品、包装，到终端形象等都统一运用“浪莎红”元素，形成“产品--色彩──价值”的统一体，将浪莎内衣的品牌内涵和时尚文化全方位传导给目标客户。

　　“浪莎红”元素出炉后，我们设计了“浪莎红”的专有色卡，它不同于一般意义的红色，“浪莎红”中西合壁，热烈而不张扬，酣畅而不躁动。

　　另外，花巨资，聘请了国内顶尖的广告机构拍摄“浪莎红”品牌形象广告，通过影视表现效果，使原本单调色块变得灵动、震撼，用“中国有个浪莎红”作为传播导语，大气、直效，便于传播、容易记忆。

　　同时，将“浪莎红“元素运用到产品设计中，每个产品系列均有一款“浪莎红”色系的产品，还单独开发了一款独有的浪莎红弹裤，从产品外观、包装，到产品展示、环境布局，使浪莎红的视觉冲击波无处不在、无所不及。

　　五、建立与系统相匹配、均衡的组织结构

　　从“以生产为导向”到“以消费者为导向”的战略转变，意味着浪莎集团由单纯生产型企业到“品牌＋生产＋终端”系统运营型企业的重大战略转型。

　　由于浪莎集团规模庞大，我们先从浪莎内衣事业部入手进行组织优化。通过对内衣事业部的诊断，我们发现其组织结构存在明显的缺陷，没有专门的营销系统，销售系统功能也不完备。

　　一个以消费者为导向的企业，必须建立一个完整的市场中心，这是企业的中枢神经系统，而浪莎内衣事业部的组织系统里，没有明确的市场中心，在市场研究、营销策划方面的工作有待增强，区域推广工作指导、监控不足；销售中心也有待提升效能。为此我们首先为浪莎内衣事业部新建了营销系统，同时对其销售系统进行了优化。

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　　六、整合传播、重磅出击

　　为使“中国有个浪莎红”迅速成为万众瞩目的社会热点，必须从公关传播和大众媒体宣传两条线，重磅出击。公关传播是为了建立公信力和影响力；大众媒体传播可以起到稳定和放大传播效果的作用，软硬结合、相辅相成，达到最佳的传播效果。

　　1）、公关传播，重磅出击

　　我们和一家著名公关公司合作，将浪莎的公关传播推广方案分为导入期、推广期两个阶段，第三次内衣革命、内装（内装工业园）概念、浪莎红概念三个层级。

　　从浪莎作为袜业大王进军内衣行业，发动第三次内衣革命；到整合多品类组成内装终端模型、建立全球最大的内装工业园、再到以“浪莎红”为重心的色彩营销模式，环环相扣、前呼后应、逐级放大。从而，塑造浪莎强势进入内衣业的高大形象，引起社会公众和经销商的注意，突显集团的设计、生产和技术优势，暗示浪莎集团在内装领域的领导地位；高调推出“浪莎红”概念，暗示浪莎内衣的时尚主导地位。

　　为此，我们为其量身规划了一系列的公关传播主题，例如：

　　中国袜王厚积薄发大规模进军内衣业

　　中国袜王敢为人先，发动中国内衣第三次革命

　　浙江建成世界首个大型内装工业园

　　巨资投入科技创新，中国袜王要做内装大王

　　中国流行色协会首次尝试用企业品牌命名流行色

　　中国流行色协会用企业品牌命名流行色引发争议

　　中国流行色协会宣布明年起公开拍卖流行色冠名权

　　2）、电视媒体，高空轰炸

　　电视媒体高空轰炸分成两个板块，一个板块是对“浪莎红”品牌形象广告的宣传炒作，联合央视、卫视、地方台（配合活动宣传，可以以滚动字幕的形式告知当地促销活动信息）三级联动，全面轰炸；另一板块结合浪莎内衣特色产品，在以地方台为主的电视媒体上，进行产品广告层面的传播，集中火力；两个板块互补、互动，相得益彰。

　　3）、报媒广告，软硬结合

　　在进入实质销售阶段时，再结合高空和公关传播启动报媒广告，报媒广告侧重于浪莎产品促销活动的宣传。

　　除了公关和央视传播，其他媒体广告将联合各地经销商一起共同投放，浪莎将在销售政策上给予全力支持。

　　七、携风雷势，创磅礴局，全国刮起“浪莎红”风暴

　　经过以上努力，“中国内衣浪莎年”招商会拉开序幕，打响了第三次内衣革命的第一枪。

　　2006年4月10日，如期在浪莎集团所在地的五星级酒店--义乌锦都大酒店，召开全国招商会议。

　　除了邀请函，在没有刊登任何广告的情况下，浪莎第一次举办内衣招商会议，经销商人数就达到了千人以上，大大超出我们的预估人数，锦都大酒店一家住不下，只好另外开了两家酒店。

　　1）、“浪莎红”引爆现场

　　2006年4月10日上午，随着中国流行色协会副会长兼秘书长梁勇先生的发言：“本次活动推出的浪莎红是国内首次以企业名称命名色彩，开创了国内流行色应用的先河。中国流行色协会，在美丽的义乌见证了“浪莎红”的诞生。浪莎红的诞生也是中国内衣界的一次革命，浪莎红必将红遍中国，红遍全世界！”

　　在本次会议上，“浪莎红”脱颖而出，成为经销商们关注的焦点和深刻的记忆点，也赢得了业内专业人士和经销商的普遍认同和赞许。

　　2）签约率达到95%以上

　　第二天签约时，全国除台湾以外的省份，经销商的合同签约率达到95%以上，而且大多数都是新经销商。更有趣的是，有三个山东经销商为了争取代理权，不仅提前两天报到，在厂里还磨了近一个星期。

　　现在的成功，还只是迈出了第一步，未来的路也许会有曲折和坎坷，但我们坚信，随着浪莎红全方位的整合传播，配套系统的跟进，浪莎内衣将会成为中国内衣三年内的主旋律，浪莎红将会红遍每个终端，让中国更红。

　　崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家暗亏、实亏、微利的集团公司及其分公司、子公司，通过系统整合、价值创新、流程改造、组织优化、品牌重塑、资本运营等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其扭亏为盈，赢利能力大幅提升，步入良性循环轨道，开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。|boraid|8

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