国美、永乐合并,苏宁、大中这戏怎么唱？

    逸马顾问:马瑞光

　　2006年上半年，中国家电连锁行业的发展让人感觉眼花缭乱、目不暇接。百思买（Bustbuy）刚收购五星电器，永乐就与大中合并，接着苏宁电器增股募资12亿，国美立即宣布并购永乐。显然，中国家电连锁的格局被打乱了，整个家电连锁行业弥漫着变革与不安。喧嚣背后，动作频频的家电连锁行业似乎经历着前所未有的考验与挑战，家电连锁业的洗牌整合期，苏宁、大中这戏还怎么唱？

　　苏宁--修炼内功是正道

　　在百思买和国美连连并购的同时，家电连锁业的另一个大佬---苏宁电器也按耐不住了。2006年6月苏宁电器以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，准备在6-9个月内至少再开100家门店。苏宁目前的全国门店总数为350余家，2005年的销售额约为397亿元。如果这一扩张目标实现，苏宁的总门店数将接近500家。

　　2006年的夏天也是家电连锁业疯狂竞争阶段，家电两巨头纷纷打出价格牌和服务牌，然则在一个月的难分难解的厮杀中，我们只看到了两个势均力敌的竞争对手的战斗。国美从8月份第一波开始的进攻到结束,并不能击溃头号敌人苏宁在中原的武装力量。苏宁现在的防御战略进入了进攻部署。9月4日，苏宁电器在河南市场采取了以”第七届彩电节”为前奏,采用“先声夺人”的心理战，借助国内外知名彩电生产商的力量，不停地向郑州市场一波又一波地倾泻了上百万的广告费,以前所未有的压倒性优势展开了国美的攻势,其真实的意图,就是集中力量对对手最后防线的中央突破，彻底动摇对手的市场根基，从而引发全面的战线崩溃，配合9月9日苏宁“中环店”正式开业,力图在短时间内迅速掌握控制权，用力量和气势压制对手,从而达到领先国美的目的。

　　“在市场上凭借实力展示自己的魅力，而不是成为陪衬花朵的绿叶。前一段苏宁的战略是在积极地在竞争防御中来大量消耗对手进攻资源,并以主动的反攻来削弱对手的信心与状态。可以说，这次苏宁的战役集中自己的力量，采取所有的手段，在短时间内，密集地、大量地、高强度地形成对竞争对手的打击，掌握战场主动权”。河南苏宁电器有限公司总经理李志刚如此表示。

　　苏宁扩张步伐的加速器无疑是国美并购永乐，苏宁的算盘是在国美永乐合并整合阶段绝对不给强大竞争对手以喘息的机会。笔者认为，这种策略虽然从某种角度来说合乎情理，然而冷静下来思考中国家电连锁现状，苏宁此种战略是在家电动荡时期的冒险的做法，修炼内功应是正道，大和强还是两回事。

　　首先，国美并购后的消化需要时间

　　一、 解决前期遗留问题

　　从数量上，国美兼并永乐完全是一种鲸吞式的侵袭。国美电器在国内拥有直营店560余家，2005年销售额达到498．4亿元。永乐电器全国门店有220家，2005年销售额约152亿元。而由于永乐已经在4月先期兼并了有100家门店的北京大中，因此，国美兼并永乐后将成为一个店面超过800家、年销售额有望超过800亿元的巨无霸。

　　但实际上，在香港上市的永乐之所以落得被收购的命运，最直接的原因就是大肆扩张、消化不良。来自东美证券的资料表明，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但大都是依靠吞并其他对手份额而得。同时存货和应收款项却大幅增加1倍，经营现金流亦缩减38.8%，反映出公司的盈利增长很大程度只在'账面形式'。国美兼并永乐后，首先就要解决永乐前期大肆扩张导致的消化问题。

　　而国美自身也存在快速开店引发的管理、人员和财务等一系列问题。据国美电器2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。

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