国美、永乐合并,苏宁、大中这戏怎么唱？

　　二、解决后期整合问题

　　如果我们只从销售额、门店数量等量化数据上来看，国美与苏宁之间的差距好像是加大了，但是从质量上来说，国美和永乐的合并没有带来质的变化，家电流通业质的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力、IT物流等方面。家电流通领域逐步合并是未来大势所趋，但企业的发展并不是靠门店数量的简单叠加，提高单店盈利和提高供应链效率才是国内家电连锁企业提高竞争优势的根本所在。而国美并购永乐无益于这两方面的改善，新闻发布会上黄光裕的黑西服与陈晓的白西服形成鲜明的对比，也似乎预示着整合难度巨大。

　　因此，国美与永乐的融合还需要很长一段时间。合并永乐虽然可以加强国美在行业的领导地位，但对国美的盈利影响有限。一方面是国美与永乐的主要业务重叠，店面重复，国美与永乐合并后必然会对现有门店资源进行整合。另一方面，供应链整合是家电连锁快速开店的基础，而立体的网络布局需要信息系统、物流系统等强大的后台支持。苏宁电器先人一步的后台建设，将支撑其向二、三级市场纵深发展。在换股后，国美和永乐仍面临内部资源的整合，包括供应链、管理层、信息系统、配送系统、采购系统、企业文化等多方面的融合。两个公司内部的整合，预计需要相当长的一段时间，而在整合完成之前，合并后的公司在经营效率和扩张速度上未必会有提高。

　　其次，苏宁这种做法将会增加风险

　　虽然苏宁不断扩张，但是在单店经营上面临巨大风险。即便在苏宁的大本营江苏，其业务总体表现也不如五星，而在国内其他地区的有些门店则一直处于亏损状态。

　　另外，苏宁虽然募集到巨额资金，但如此扩张究竟是带来更多的收益还是引爆潜在的问题，形势难以定论。

　　因此，苏宁和国美一样，也面临着快速扩张、消化不良的危险。一方面需要稳定阵脚去解决内部磨合问题，另一方面又担心对手借机扩大地盘而不敢放停扩张的步伐。这样的情势很容易对企业的资金链和管理链造成严重冲击，只要关键布局应对不慎就容易引发雪崩效应。

　　因此，苏宁在家电连锁业的动荡整合中，应该把握机会苦练内功才是正道。

　　大中--卖掉或许已是必然

　　国美收购永乐后另一个令人关注的焦点就是大中的走向。大中电器经过24年的发展，已经成长为拥有120家门店、年销售额超过100亿元的全国第六大家电零售企业，更在北京市场拥有50%以上的份额。一直以来，大中的战略都是“领先北京、做强华北、连锁全国”。

　　但在走出北京后，大中已感到力不从心。一方面，大中不是上市公司，也没有地产等其他产业，扩张资金主要来自于自有资金、供货商的进店费以及商品差价，支撑力量较为有限；另一方面，国美、苏宁等企业在完成大中城市的布局后，已开始在三、四级城市跑马圈地，留给大中的市场空间越来越小。再加上大打价格战，利润越来越薄，大中独立发展成为全国性零售企业的可能性已经不大。因此在没有机会成为行业老大的情况下，远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追不是一件好玩的事，弄不好就会在跑道上因体力不支而轰然倒下。

　　如今面对国美永乐“巨无霸”形成这一现实，大中电器如果继续坚持已经延续了24年的独立发展路线，最终可能会退出市场。因此与强手合作，为缺乏后劲的大中寻找到可靠的支持是唯一的出路，或许卖掉已是必然。

　　综上所述，我们以为，2006年是中国家电连锁行业发展的一个分水岭。零售卖场格局的变化无疑将带动整个产业链进行重新洗牌，并孕育了诸多的商机。在这场家电连锁之战中，谨慎选择，长足发展才是大计。

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