孙志刚，一生只为“赢销”狂

    可是，囊中羞涩的孙志刚凭什么去赚取第一桶金呢？ 
 
    
    首先，孙志刚在经营冷食品时有着较好的人缘，坐拥数百家商店和经销商的市场资源；其次，他个人的人格魅力在北京的食品饮料圈中有口皆碑。尽管自己只有3000元的“开户费”，但“一个好汉三人帮”，朋友纷纷解囊支持，成为了他坚强的后盾力量；另外，孙志刚在与众多厂家的交往中有着良好的信誉，一些厂家知道孙志刚手头紧张，主动提出：“可以欠账供货，还可以免费提供冷库及冰柜等冷链设施等”。虽然在今天看来，这些已经不是什么新鲜事了，但在当时的环境下已经是破格支持了。没想到，厂家的好意，孙志刚均婉言拒绝了。而是通过朋友借来的钱自购冷库设备。“我不是贪小便宜的人，吃人嘴短，拿人手软，我不想因为一个冷库而受到厂家的束缚。我是个追求自由的人，喜欢按照自己的意愿去做事，因为在我的心目中，有潜力的品牌都值得我去做，而不是为某一个品牌做嫁衣。”孙志刚寥寥数语抖落出下一步的经营“野心”。 
    
    在“多品牌代理、多条腿走路”的营销方针的指导下，孙志刚除了代理他熟悉的冰淇淋类产品外，还接手了美登高、八喜、雀巢、农夫山泉、娃哈哈、伊犁等冰淇林、饮料的独家代理权。众多的品牌组合，冰冻食品与饮料产品的渠道渗透，使得孙志刚手中多了几张王牌。在北京城里，当时市场资源最好的万惠商场很快与他签订了联营协议。在这种情况下，孙志刚顺势而为，其提出来的“一站式”服务的综合食品配送中心就红红火火地顺利开张了，并连续多年创造了冰淇淋、瓶装水、奶制品等食品的“多冠王”纪录。 
     
    ■潜心修炼， 
       
    提升市场运作能力 
     
    北京市场的代理商那么多，孙志刚凭什么做得如此优秀？按照他的说法，他在以下两方面加强了“修炼”。 
    
    一、把重视客情放在战略的高度。孙志刚强调说，“我们在业界很早就实行了精细化运作和深度服务。”由于孙志刚的网络优势集中在商超、零售店、酒店等终端，客情关系的维护就显得十分重要。“客情关系不是说拿多少钱来买就可以搞好的。这是当下对终端运作的一种粗暴行为和偏执想法。在良性的终端运作中，客情维护可以低成本进行，关键是如何细化，如何做深做透。把维护客情放在营销系统中，放在尊重流程的高度上给予战略控制和战术组合。”孙志刚实事求是地说。 
    
    二、从细节上提升员工的素质。说实在的，从孙志刚大道无形的个性看上去，很难推断他是一个明察秋毫的细心人。他对员工总是要求从小事做起，强调责任心，强调细节出品质。他要求大家发扬“团结、紧张、严肃、活泼”的风格，经常给大家做专业的知识培训，要求大家做到诚实守信，不畏艰难，下定决心，坚持到底。而在细节方面也是严格要求，比如手机佩戴、开关机时间、拜访客户的步骤等礼仪方面都进行专门的培训和考核。这些在别人眼中的“小事”却成为了他成功不可或缺的部分。 
     
    ■代理杞浓， 
       
    让同行刮目相看 
     
    2004年，江中集团开发的杞浓果酒开始在北京市场上滚动招商，没想到遇到诸多困难。“当时，北京各个大型酒类公司都对这个产品不感兴趣。对方业务人员最后抱着试一试的态度找到了我，或许是从未做过酒，我立刻被这个差异化很强的产品吸引了。”孙志刚谈起与杞浓的合作饶有兴趣。差异化的产品遇到敢于尝鲜的孙志刚，二者一拍即合。 
    
    2004年5月，鑫金路通公司开始了杞浓果酒的市场运作，一方面借助原有渠道网络进行铺货；另一方面分片区对北京所辖区县进行扁平化招商。 
    
    杞浓果酒借助孙志刚在商超领域的良好关系很快进入了北京沃尔玛、家乐福等大卖场。完成了铺货，如何让产品动销呢？一向胆大的孙志刚大胆向报纸、电视及商超投入了近2000万元的启动费用。特别是在商超，除了在黄金口岸开设杞浓专柜，注重生动化陈列和配备形象促销员之外，并且在消费者必须经过的过道处做产品堆头。堆头上还配备了电视机和VCD，连续滚动播出杞浓果酒的广告宣传片，内容涉及到果酒生产基地的生态环境、酿造工艺、产品品质等方方面面。这种推广方式在北京的酒水销售中尚属首例。 
    
    同时，孙志刚还大规模地在北京市区60家核心店启动免费品尝和捆绑促销活动。2004年底盘点，公司运作杞浓果酒仅半年时间，实现了4000多万的销售业绩。 
    

    2005年，为了保证年前旺季的销量，针对不同的店，设计不同市场策略的“元春战役”在孙志刚的指挥下拉开了帷幕。像北辰购物中心等销量大的重点终端，为了避免瞬间断货造成的客源流失，鑫金路通公司在该商超一次性库存达到60万元。对于像家乐福那样，有较大销量但没有库房的次重点终端，该公司则直接购买了两个堆头、两个专柜位置。 

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