编者按：鲁迅先生说：“世间本没有路，走的人多了，它便成了路。”
北京鑫金路通经贸有限公司董事长孙志刚说：“世间到处都是路，只要有一个人敢于去探路，而且这种探索是正确的，总有跟进者踩出一条路。”
十余年，孙志刚秉承这样的理念，大胆创新，成为北京市场的“乳饮大王”，现在他将目光伸向酒类产品，欲借此再上一个台阶，实现“国际性代理商”的终极梦想。
采访孙志刚之前，同事给我打了“预防针”，说他对媒体十分警惕，数路记者曾被他拒之门外，他的威仪、他的“暴脾气”让人望而生畏。几经周折，在北京一幢30多层的豪华办公大厦里，孙志刚精神抖擞地出现在记者的面前。
■奇思妙想，盘活国字号企业
孙志刚是一个坦荡和豪爽的人，三言两语就能让人感觉到他的这一性格特征。在记者的旁敲侧击之下，他很快就肯定了彼此的价值认同，像倒豆子一样打开了话匣子。
早在1984年，孙志刚还在国营北京半导体电子厂工作，全面负责公司生产的二极管市场销售。“不知道什么原因，我一参加工作就与营销结下了不解之缘，这种缘分挥之不去，也不愿意放弃。”孙志刚充满感情地说。
在北京半导体电子厂，孙志刚从普通的销售员做起，先后担任销售科长、营销厂长等职。上世纪80年代中期，国内电子行业面临着一场“生死浩劫”，因为大量的集成线路研制进入了成熟期，使原来由众多的二极管、三极管等电子原件所组成的复杂线路瞬间被一个体积微小的集成模块所代替，电子行业产生新的整合与并购，而北京半导体电子厂的强项仅仅停留在二极管的生产方面，从事集成块的研制谈何容易？
二极管没有了市场，企业面临着转型的挑战，做什么才有市场？做什么才能与企业现有资源相匹配？并保证企业平稳过渡？
此刻厂领导将重任分派给了综合能力很强的孙志刚。很快，厂里成立了以孙志刚为首的企业转型前期市场考察小组。“那时，我们走访了很多市场，但都没有明确的目标。作为项目组负责人之一，我犯愁了。”孙志刚颇有责任地说。
后来，他在不经意间发现冰棍这个冷冻食品尚有市场潜力，因为当时市面上的冰棍产品品牌不多，花色单一，口味同质化严重，而且价格均偏低，如果能开发出多种口味的产品，进一步完善产品层次，加大技术革新，肯定能满足不同层次、不同消费人群的消费需求。他很快将这项报告呈报给企业项目组，最后企业高层达成共识：彻底结束二极管的生产，全面清理库存，筹集资金投入冷冻食品的开发与生产，企业名称也改为朝阳冷冻食品厂。
由于冷食品属于低成本产品，工厂很快启动了新项目，其生产的首批冷食品在原冰棍的基础上进行了口味创新，同时，又别出心裁地推出了比冰棍略大的冰砖食品，开发了夹心系列产品等。“那时，冰棍的市场价格仅在4分钱左右，卖一支冰棍的利润还不到0.8分钱。而我们生产的冰砖系列属于新产品，定价也比冰棍高，在8分钱左右，单支产品的利润却高达2分钱。”
“由于产品属于创新产品，很有卖点，上市第一天，就有一家老字号冷冻食品代理商高调介入。随后三天，我们的定货电话一直响个不停，在北京市场上一周之内就把首批产品卖得精光。”孙志刚回忆起当年的盛况仍欣慰不已。接下来，由于工厂产能的限制，只好走委托加工的道路，很快将周边其它3家冷冻食品加工企业联合起来，从而形成了规模效应。“那时国家正在实施万元户工程，我作为销售老总仅一个月的业绩提成就达到了4万多元，即使是普通的业务员也能拿到2万多元，这在当时的北京市也是少有的。”就这样，一个濒临绝路的国营企业，凭借孙志刚一帮懂市场、会营销人员的奇思妙想，使企业转危为安，一跃成为北京冷冻食品行业的排头兵。
■激流勇退，
多品牌代理实现自身价值
创新成就价值。朝阳冷冻食品厂的技术革新拉开了中国冷冻食品行业新运动的大幕。当北冰洋等品牌纷纷跟进时，朝阳冷冻食品厂早已赚得盆盈钵满，孙志刚的人气也迅速飙升。
孙志刚因冰棍生意变成了行业中红得发紫的人。“最有成绩的时候是最应该清醒的时候，高处不胜寒啦！”孙志刚意味深长地说，“那时候，我们的营销团队很好，无数的年轻人在这个团队中得到锻炼和提升，承担着重要的角色。我这个人的需求也得到了很好地满足，我没想到自己能赚这么多钱，我还想让更有能力的年轻人来接替我的职位。”孙志刚说到做到。在1989年，工厂处于巅峰时期之际，他选择了离开，因为他心怀一个梦想，他想开创一个更大的舞台、一个可以造福更多就业者的新空间。
从一个国企的高层老总，瞬间跌至商海飘浮的创业族，孙志刚并没有太多的心理落差，因为要实现自己的价值，就必须迈出这一步。
精明的孙志刚在做冷冻食品时，早就留心于市场的风云变幻。1989年至1992年间，随着美登高、八喜等冰淇淋品牌产品的问世，孙志刚意识到这可能又是一次绝好的商机：“那个时候，要想代理一个产品不但需要网络、资本，还需要团队、渠道，而我早已将早些年的积蓄花光了。我这个人对金钱看得淡，注重资本的快速流通，一个能成大事的商人永远没有守业，只有创业。”
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可是，囊中羞涩的孙志刚凭什么去赚取第一桶金呢？
首先，孙志刚在经营冷食品时有着较好的人缘，坐拥数百家商店和经销商的市场资源；其次，他个人的人格魅力在北京的食品饮料圈中有口皆碑。尽管自己只有3000元的“开户费”，但“一个好汉三人帮”，朋友纷纷解囊支持，成为了他坚强的后盾力量；另外，孙志刚在与众多厂家的交往中有着良好的信誉，一些厂家知道孙志刚手头紧张，主动提出：“可以欠账供货，还可以免费提供冷库及冰柜等冷链设施等”。虽然在今天看来，这些已经不是什么新鲜事了，但在当时的环境下已经是破格支持了。没想到，厂家的好意，孙志刚均婉言拒绝了。而是通过朋友借来的钱自购冷库设备。“我不是贪小便宜的人，吃人嘴短，拿人手软，我不想因为一个冷库而受到厂家的束缚。我是个追求自由的人，喜欢按照自己的意愿去做事，因为在我的心目中，有潜力的品牌都值得我去做，而不是为某一个品牌做嫁衣。”孙志刚寥寥数语抖落出下一步的经营“野心”。
在“多品牌代理、多条腿走路”的营销方针的指导下，孙志刚除了代理他熟悉的冰淇淋类产品外，还接手了美登高、八喜、雀巢、农夫山泉、娃哈哈、伊犁等冰淇林、饮料的独家代理权。众多的品牌组合，冰冻食品与饮料产品的渠道渗透，使得孙志刚手中多了几张王牌。在北京城里，当时市场资源最好的万惠商场很快与他签订了联营协议。在这种情况下，孙志刚顺势而为，其提出来的“一站式”服务的综合食品配送中心就红红火火地顺利开张了，并连续多年创造了冰淇淋、瓶装水、奶制品等食品的“多冠王”纪录。
■潜心修炼，
提升市场运作能力
北京市场的代理商那么多，孙志刚凭什么做得如此优秀？按照他的说法，他在以下两方面加强了“修炼”。
一、把重视客情放在战略的高度。孙志刚强调说，“我们在业界很早就实行了精细化运作和深度服务。”由于孙志刚的网络优势集中在商超、零售店、酒店等终端，客情关系的维护就显得十分重要。“客情关系不是说拿多少钱来买就可以搞好的。这是当下对终端运作的一种粗暴行为和偏执想法。在良性的终端运作中，客情维护可以低成本进行，关键是如何细化，如何做深做透。把维护客情放在营销系统中，放在尊重流程的高度上给予战略控制和战术组合。”孙志刚实事求是地说。
二、从细节上提升员工的素质。说实在的，从孙志刚大道无形的个性看上去，很难推断他是一个明察秋毫的细心人。他对员工总是要求从小事做起，强调责任心，强调细节出品质。他要求大家发扬“团结、紧张、严肃、活泼”的风格，经常给大家做专业的知识培训，要求大家做到诚实守信，不畏艰难，下定决心，坚持到底。而在细节方面也是严格要求，比如手机佩戴、开关机时间、拜访客户的步骤等礼仪方面都进行专门的培训和考核。这些在别人眼中的“小事”却成为了他成功不可或缺的部分。
■代理杞浓，
让同行刮目相看
2004年，江中集团开发的杞浓果酒开始在北京市场上滚动招商，没想到遇到诸多困难。“当时，北京各个大型酒类公司都对这个产品不感兴趣。对方业务人员最后抱着试一试的态度找到了我，或许是从未做过酒，我立刻被这个差异化很强的产品吸引了。”孙志刚谈起与杞浓的合作饶有兴趣。差异化的产品遇到敢于尝鲜的孙志刚，二者一拍即合。
2004年5月，鑫金路通公司开始了杞浓果酒的市场运作，一方面借助原有渠道网络进行铺货；另一方面分片区对北京所辖区县进行扁平化招商。
杞浓果酒借助孙志刚在商超领域的良好关系很快进入了北京沃尔玛、家乐福等大卖场。完成了铺货，如何让产品动销呢？一向胆大的孙志刚大胆向报纸、电视及商超投入了近2000万元的启动费用。特别是在商超，除了在黄金口岸开设杞浓专柜，注重生动化陈列和配备形象促销员之外，并且在消费者必须经过的过道处做产品堆头。堆头上还配备了电视机和VCD，连续滚动播出杞浓果酒的广告宣传片，内容涉及到果酒生产基地的生态环境、酿造工艺、产品品质等方方面面。这种推广方式在北京的酒水销售中尚属首例。
同时，孙志刚还大规模地在北京市区60家核心店启动免费品尝和捆绑促销活动。2004年底盘点，公司运作杞浓果酒仅半年时间，实现了4000多万的销售业绩。
2005年，为了保证年前旺季的销量，针对不同的店，设计不同市场策略的“元春战役”在孙志刚的指挥下拉开了帷幕。像北辰购物中心等销量大的重点终端，为了避免瞬间断货造成的客源流失，鑫金路通公司在该商超一次性库存达到60万元。对于像家乐福那样，有较大销量但没有库房的次重点终端，该公司则直接购买了两个堆头、两个专柜位置。
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“在元旦期间，晚上10点钟仍有业务人员到终端清点货物，确保货架货源的充足，并主动帮助商场订货。我要求他们不能因断货而影响销售。”孙志刚说。
作为一种价格从70—100元都有的中档果酒，这样的销售业绩在北京尚不多见，正是孙志刚“先知先觉”的眼光，才使得鑫金路通公司在酒水经营方面探索出一条新路子，也使鑫金路通公司创下了又一个奇迹，迅速完成由冷饮食品向酒类产品的跨越。
■多种经营，
整合营销再腾飞
“敢想大的，敢动真的，敢干难的。”这是他多年的圈内朋友对他的评价。事实上，孙志刚也是这样做的。他说，“企业发展到一定时期，就必须整合多方资源进行规模扩张。我从不做那些贴牌的生意，我这个人脾气就是怪，看到别人贴牌赚钱也不眼红，我喜欢做一个纯粹的代理商，强调循序渐进。”比如，他代理的王老吉凉茶就证明了他的这种思想。
王老吉软包装在北京卖了5年，一直不温不火。2006年初，孙志刚接手后，每个月出货量均在十万箱以上；接着，他又接下了茅台干红葡萄酒。
今年4月，鑫金路通又与浏阳河公司强强联合，代理了价格在50元左右的浏阳河相约2008及庆功系列酒。孙志刚瞄准奥运商机，该出手时就出手，派出队伍深入昌平、房山、通县、怀柔、延庆等县市，协助经销商铺货和构建网络。
为了加速浏阳河2008新品在城北地区的新品铺市及渠道建设，浏阳河公司、北京鑫金路通公司、北京怀柔继超商贸公司、北京言发伟业酒类销售公司几家联合行动，于2006年4月分别在怀柔、昌平召开浏阳河2008新品上市订货会，参加会议的分销商及终端店共计700余人，现场订货气氛热烈，共计铺货500家终端；在房山，公司出动了3辆金杯车、6名培训过硬的营销专员进行对口协销，仅6月份就卖出了270万元。
“白酒作为一个传统性的产品，它的基础较好，而且与我们公司现有的渠道资源互为补充，代理一些强势白酒品牌将很容易实现低成本运作，这就是我在大家都认为白酒赚不到钱的时候，重拳出击的原因。”精明的孙志刚最会算账，他说：“我现在的想法就是整合多方资源来降低企业运营成本，实现利润最大化。”
到目前为止，他代理的酒类品牌有龙徽干红、韩国真露、杞浓、五粮醇、浏阳河、茅台干红等，公司产品覆盖北京95%以上的商超市场、名烟名酒店，终端数量累计达2800余家。即使是在城郊区域，二、三级的分销商网络也达到了800余家。为了精细化服务，孙志刚在目前的公司结构下，分设了三家销售渠道分公司，专门负责商超渠道、流通渠道及各郊区县市场。
■终极梦想，
做成国际代理航母
面对这些业绩，永不知足的孙志刚没有躺在成功的背上休息，他再次把自己置身于食品业之外的制高点上，他在观察，他在分析，以把脉食品行业未来走向的独到眼光审视着，力求早日实现鑫金路通的长远发展规划和美好愿景。
“14年风雨历程，公司的市场免疫能力越来越强。鑫金路通未来的战略是与国内国际知名品牌联合，力争做到同行业前列，做国际化的代理商。”说这话时，孙志刚显得志在必得。
现在，鑫金路通公司以品牌公司的形象进行了全面塑造，从企业文化建设、员工激励机制、公司人文精神等方面都得到了规范和提升。记者通过公司的文化墙及交流园地看到有一位员工是这样描述孙志刚的：
“他外表帅直，笑容和蔼可亲，思维敏捷，但接触久了，就会发现他的脾气非常大，要是他发脾气，我有时就会接受不了。但随着时间推移，发现他的威严管理，是公司生存与发展的必须，也是他管理上的独到之处。公司大事、小事都逃不过他的双眼。同时，他非常善于洞察一切，公司每一个环节他的管理都安排得非常到位。一般来说，业务会孙总是不会轻易参加的，但在大家工作士气不高的情况下，他就会主动参加会议，并给大家鼓励，找出解决问题的办法，使我们士气大增。同时，也会鼓励大家积极出点子，告诫大家要以团队精神为核心。”
文如其人，真正走进孙志刚的内心世界，发现他有时像一个坚强的战士，有时像智慧的军师。孙志刚告诉记者，这么多年了，他的知识和经验十分吃紧，因此他必须保持旺盛的精力去“充电”和“镀金”，目前他已完成了清华MBA的学业，但仍频繁地出现在各个跨国性的商业研讨和营销培训会中。他说：“我在构思着筹建一个现代化、国际性的策划公司，为鑫金路通去设计实现国际代理航母的每个细节。”
当记者向他刚刚荣获“2006年世界杰出人士”一事表示祝贺时，他则显得一脸平静：“纵然国际名人交流中心Andraw Tan主席和国际质量体制认证委员会Ssmuel NG主席向我颁发了这个奖项，这不过是对我的一种鼓励，鑫金路通一日未全面进入国际商业领域，我就一日不得安宁，还要继续打天下。”说完这番话，孙志刚的电话铃声再次响起，原来是世界食品展览会向他发来邀请……
看来，孙志刚的国际化步伐正在徐徐展开，行色匆匆的他，将在不久再次踏上异国的征程，完成他未完成的使命。
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