绩效考核直线经理唱主角

    本刊记者　王春梅

    采用直线经理主导绩效考核的方式应具备三个条件：HR要放下架子、退到幕后；公司各级别上下层关系紧密；员工成熟度较高。

    欧贝特卡系统（中国）公司某间办公室中，部门经理正在和一位下属促膝而谈，气氛宽松而活跃，这种近乎谈心的场面正是公司每半年一次的员工绩效考核面谈。而在近2年前，这家公司员工最讨厌、老板最不满的就是绩效考核面谈。不仅如此，以前绩效面谈都是每个员工在直接上级和HR的陪同去和老板面对面进行，这让员工格外紧张。

    “我觉得这样做是疲于奔命的，”欧贝特卡系统（中国）公司人力资源及行政总监张鹏在回忆当时的情景时说，“因为在此前，员工的直接上级已将其实际情况向大老板做了汇报，而这个阶段员工是没有直接参与到其中的，那么中间就会有一个缺口。同时，每个员工和大老板之间的层级距离太远了，大老板实际上并不了解每一个员工的动态，所以每个员工谈完都不高兴，但员工努力工作了半年、1年，总是希望能得到一定肯定的。老板也奇怪为什么员工都不高兴。”甚至曾经出现，绩效面谈考评完毕后的几个月内一个部门员工流失过半的情况。

    业务范围涉及智能卡、相关软件及应用的法国欧贝特卡系统公司1999年底正式进入中国。2004年，公司进行了中国区管理层的调整。相对于以前的开疆辟土型，公司渐渐向稳定、多元化、成熟化的稳坐江山型转变。“老板不应该直接介入到普通员工的绩效中去。”在认识到这一转变的重要性之后，公司做出了这一决定。于是，现在的欧贝特卡在中国也引入了它在其它国家所实施的直线经理主导绩效的方式。直线经理被充分信任和授权，同时也承担更多的责任，压力自然也比以前重。

    直线经理主导

    在做出由直线经理掌握绩效管理主导权的决定后，直线经理既顾虑重重、同时又充满期望。他们的隐忧在于，因为不知道该怎么做、担心在面谈时跟员工谈崩了怎么办；他们也有期望，因为以前员工直接和大老板谈完了，所有人出来都是唉声叹气，觉得辛苦工作一年却得到一个很低的评价，下属的工作积极性都被打击了，而现在如果是自己谈的话，结果会不会好一些呢？员工方面也存在顾虑：部门经理跟我谈了，会不会把我的优点都反馈上去？如果我的抱怨特别多，大老板会不会对我有不好的印象？

    为打消顾虑，欧贝特卡公司先给直线经理做了如何进行绩效面谈的培训，以所有的部门经理为试点，部门经理作为被考核对象，由大老板和他们做绩效面谈，同时有专门的HR顾问来指导。在平均2小时的面谈中，公司对直线经理的指导非常精心，甚至连座位怎么坐都告诉他们，比如建议经理和下属面谈时不要对面而坐，而是并肩挨着坐，让员工感觉像谈心一样。这种模拟的演练让直线经理充满信心。

    欧贝特卡现在形成的绩效管理体系是一层一层进行的。在上一年的绩效考评过程中，形成每位员工下一年需要达到的几个最重要目标。“实际上每个员工的考核都是不一样的，”张鹏说，“由于公司分工非常细，每个员工从事的工作和其他人都不一样，或者不同员工面对的都是客户，因而，如果用同样的条条框框去框每个人的话，实际上对于他们来讲也不公平。所以，每个岗位的标准都不一样，相同岗位上的不同员工的考核标准也不一样。正因为考核标准因人而异，所以涉及到考评时，没有人会说这条不适合我。”

    在具体制定员工的每一条考核标准时，直线经理和其下属都是在沟通中协商进行。直线经理会向员工询问：“我现在给你定这些标准，你自己会有哪些评价？” 公司吸取了过去的教训，以前是公司给员工硬性规定标准，员工就会说“你是老板，我没办法反驳你，但我知道这事我做不到”，最后导致工作懈怠。HR部门也不能定标准，因为HR对具体部门的工作并不是很了解，员工就会觉得定出来的目标都是小CASE，不用努力就能达到。“所以我一直就在想， HR是否要主导绩效？”张鹏说，“思考的结果就是，HR只是定系统，最后的实施应该是由员工和他的直接领导来完成。因为员工首先对自己有了解，他的直线经理对该员工的业务、员工能力以及公司的大环境都有了解。”

    直线经理每天在日常工作中都会记录下属的工作情况。曾经有一个技术岗位的员工，找到张鹏说：“我觉得我的能力不被我的领导看重，我有能力，但他不让我去做。”于是，张鹏找到该员工的直线经理，看到了经理对该员工的工作情况表单，一列是其任务，一列是其完成的状态，还有最后的结果。“我一看就明白了，员工可能是自恃过高了，但他对事情的推动都没有跟进，所有的事都喜欢做，但都是无疾而终。因此，直线经理说不能把重要的任务交给他。”张鹏表示，直线经理量化的考评价值正体现在这里，“如果没有的话，员工来找我，我也会无话可说。所以这就避免了一些主观判断的偏差。”

    公司过去的实践提供的第二个教训是，不能单纯以分数下定论。曾经出现过，在与部门经理的面谈中感觉他们的绩效都很好，但最后得到的都是60分多一些，“这不是说部门经理的能力不够，或者没有尽心尽力，而是因为公司宏观环境的变化。” 因此，张鹏说，现在的考核中，不仅要打分，分数后面还要有很长的定性描述。有的项目分数低，但后面会标上是因为什么原因，比如是由于公司的某个项目被砍掉了，不是员工个人原因造成的。所以主要根据还是分数后面的考评评语，同时还附有一个对明年的期望目标。尽管没有强制淘汰，但对于考评结果较低的员工会被列入考察期。在半年和年终的两次考核都结束后，如果该员工仍不合格，会被辞退。近一年员工淘汰率不到5%。

    HR外围辅导

    张鹏认为，在整个体系中，特别要强调的是HR一定是处在外围，但其作用同样不可小觑，HR的影子和影响渗透在体系的各个环节。在绩效管理过程中，HR与员工的实际接触显得很少，但与直线经理的沟通与联系却非常频繁和紧密。

    公司为所有新员工都准备有一套非常详细的标准，一旦新员工入职半年后，他们的绩效考核标准就改由部门经理制定，在双方沟通制定的过程中，HR部门采取旁听的方式。

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