绩效考核直线经理唱主角

    员工实行“双周报”，即每两周向直接经理进行详细的工作汇报。HR部门会对员工平时的表现，比如基本出勤率等，给直线经理以反馈和报告，这也会在员工的绩效考评中占有一定比例。

    公司每个月都召开“经理会”，HR总监列席，并承担会议主持的责任。“这是因为月度经理会，直线经理更多的是谈业务上出现的问题，以及客户情况，可能看不出其中的人力资源问题。而HR这时不能光听业务，还要想到业务问题背后的人的问题，然后会与部门经理就此再单独面谈。”张鹏举例说，比如，2个部门之间的交接不是特别合适，中间出现了一个漏洞。HR听到这些情况时就要具体想到是不是其中的员工出现了情绪懈怠？或者有其它什么问题？就要去深究。之后，再与部门经理沟通具体的解决方式。同时，每个月，各个部门经理还会就下属的工作情况分别和HR有一次单独面谈。

    每半年所进行的绩效面谈少则一个小时，多则2个半小时。在直线经理与其下属一对一的面谈同时，HR会列席，但不会参与，只做记录。“这也是为了弥补直线经理单从业务角度面谈会遗漏掉的员工的某些细节，但HR人员可能会从他们的谈话中了解到员工的不同动态，或者隐藏的某些问题。”张鹏表示，她不赞成直线经理和HR分别与员工进行面谈，“因为那样就把绩效面谈割裂开了，也有可能会询问重复的问题，也有可能会问南辕北辙的问题。因为我是觉得HR毕竟对业务的了解很少，也有的员工反映，如果HR去主导绩效面谈，员工会觉得根本就谈不下去。”在每一次直线经理与下属的面谈结束后，HR还会就该员工与直线经理再谈一次。

    此外，张鹏表示，在绩效管理中，HR部门还担当着“知心大姐”的角色。比如，有时，直线经理发现某个下属最近思想苗头不太对，感觉有可能是对自己有意见，这时，直线经理会主动找HR，由HR出面与之沟通，“这种谈话一般不会直入主题，而是从其它方面开始介入，慢慢地聊开了，员工开始敞开心扉，就会谈到与直线经理之间出现的问题，其中或许是由双方存在的误会引起的。”在与员工谈过之后，HR再去找他的直线经理沟通。

    在这两年绩效管理体系演变的过程中，张鹏说自己也经历了很多蜕变。“最初我是一个很强势的人，后来感到这样根本没办法和员工去谈心。我大概用了1年多的时间去转化自己的角色、心态和管理风格。”1999年加入公司的张鹏算是创业元老了，2001年，当公司开始设置专职的HR部门时，张鹏便从客户管理工作转换成了HR总监。“其实当时，我在这个领域属于是新人，我觉得人应该什么都要去尝试，加上年轻，也没有什么可害怕的，公司也是在创立初期，我对员工都比较熟悉，我想白纸好画画吧，所以我愿意去尝试。”于是，学法语专业的张鹏由此开始了她的人力资源管理职业生涯，且越做越喜欢。

    在尝试中推进

    在张鹏看来，现在正是公司绩效管理的最佳期，还没有到懈怠期。“刚开始，大家新很有热情，到现在越做越好。这2年，对员工的士气有一个很大提高，员工觉得得到了鼓励，而不是受到了打击。再往前发展，我不排除会有一个懈怠期，”张鹏说，“我估计大概到5年会出现懈怠期了，那时我就要想该怎么去激发大家新的动力。”

    对于欧贝特卡这一套绩效管理体系，张鹏认为并非所有的公司都适用。“应该说我们还是处于尝试阶段。但因为各个公司情况不一样，推广下去有多难很难讲。关键是我们公司规模不是特别大，所以整合起来并不是特别困难。如果公司规模较大，那么HR做起来就比较吃劲了，除非各个部门都设有HR人员。”

    尤其有一点特别重要的是，“现在的绩效考评中不加入对工资的任何评判。以前是在绩效中直接就跟工资挂钩了，实际上是把工资定好了，然后再去跟员工谈，最后不管怎么样都要求员工必须接受这个工资，”张鹏说，这就不是“谈”，而是“宣判”。但现在就是单纯的绩效面谈，在面谈之前，HR部门给所有员工做讲解，告诉大家面谈的大概时间，不涉及工资和奖金。“这样，员工就轻松了，放开了谈。但实际上，尽管不谈工资和奖金，面谈的结果肯定还是会对工资和奖金有影响的，所以员工也并不会完全懈怠。”

    此外，张鹏指出，要采用上述的绩效管理体系，必须让公司具备如下三个条件，：首先，HR不能把自己放在居高临下的位置，要放下架子，制定好框架后就退到幕后，辅助直线经理做。第二，公司各级别上下层关系紧密。如果经理们整天待在办公室里，对下属都不清楚，最后的绩效面谈是无法做的。第三，员工本身具备一定的成熟度，这一点非常重要。“我们企业之所以可以这样做，是因为我们觉得员工的素质比较整齐，偏差没有特别大，基本上员工自己可以提出自己希望达到的目标，考虑得比较长远。1、2个小时的绩效面谈如果完全让经理讲话，而员工没什么反应、没有反馈、交流和互相的沟通，这也是达不到目的的。”

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