西门子手机：从名门之秀到花落别家

　　一时的畅销让西门子产生了错觉，它以为这种圆弧风格会长久受消费者的青睐。在接下来的两年里，中国手机市场开始进一步细化，手机设计的轻和薄、软件的娱乐化、智能化、拍照功能、可折叠等都成为流行趋势，而西门子仅仅推出几款新机型，仍然保持圆头圆脑式样，而且都是直板机。于是西门子给人留下的印象就是质量一流、款式老旧，自然被追赶时尚潮流的手机消费族打入冷宫了。

　　2003年，西门子也意识到“手机已经变成了一个时尚产品”，在开发上自己必须有所改变。这一年，西门子推出了带化妆镜、个性化十足的Xelibri系列手机，试图让它像Swatch手表那样成为人们的装饰品。按照西门子的思路，“Xelibri将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代。”西门子首推的四款Xelibri手机立刻引起市场的轰动。可惜好景不长，Xelibri手机时尚背后存在一些缺陷：黑白屏、功能贫乏、没有质感，于是这个饰品手机成了众多时尚人士眼里的“鸡肋”。火爆不过一年，Xelibri手机便宣告退出江湖。此后，西门子手机在引领时尚方面再没有大的动作。

　　手机市场竞争十分激烈，手机更新换代的周期越来越短。但西门子手机反应迟缓，新型手机上市往往比竞争同行晚半年到一年。并不是西门子创新能力不行，事实上，仅2004年西门子申报的专利就有5000多项，西门子中国研发团队的人数曾经居各大手机厂商之首。但这些并没能转化为西门子产品创新的优势。从研发设计到定型，西门子手机大概需要一年半的时间，诺基亚、三星大概是半年到一年，国产手机厂商大概是几个月。生产周期如此之长不是没有原因的。西门子要求严格控制质量，在M55推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月，刚推向市场就已经落后于其他公司的同类产品，而且相应成本还没有降下来。另外即便中方研发人员有什么想法，也必须要通过德国总部的审核，这不仅大大延长了新品上市时间，而德国人的审美观点跟中国市场的整个导向还不一定吻合。

　　在这个快鱼吃慢鱼的时代，西门子的市场反应速度总是比别人慢半拍——“彩屏手机、可拍照手机、3G手机”等一个个机会都被西门子放过,它最终也没能成为广告口号中所说的“革新者”和“领导者”，而是做了诺基亚、摩托罗拉亦步亦趋的跟随者，甚至很快被后起之秀三星给超越。

　　渠道未能有效掌控

　　从西门子手机进入中国到它宣布卖给明基电子，一直缺乏顺畅的销售渠道。

　　在渠道建设中，西门子手机在中国最先发展了中邮普泰等几家总代理商，这些都是手机业经销商巨头，为西门子手机的早期辉煌立下过汗马功劳。但由于西门子缺乏严格的管理制度，几家代理商之间为了完成任务，相互低价冲货，导致全国价格体系开始混乱。经销商利润不能保证，自然对西门子手机难有热情。西门子2003年的主打机型SL55，其滑盖设计和小巧外形曾吸引了不少眼球，但因为渠道和价格混乱问题最终影响了销售。

　　2003年，TCL、波导等国产手机企业自建渠道迅速崛起，西门子也猛然意识到单靠代理制的弊端和国产品牌自主通路的威力，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。可惜这个决定有点晚，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机中国销售负责人当时表示，西门子没有能力取代代理商完全由自己做销售，因此和自己的代理商形成了一定的默契。西门子面临很多市场不稳的因素，其对策只能是尽量细化渠道，努力向渠道下端下沉。另一方面，西门子开始借助家电分销势力苏宁、国美等来进行新一轮铺货，以扭转渠道单一的劣势，但情况不见多少好转。

　　2004年，面对急剧下滑的市场份额和混乱的渠道，西门子试图通过与国内手机销售渠道最全面的波导公司合作以增强实力，在2004至2005财年借用波导的网点优势，把西门子手机在华的市场份额提高到6%至7%。按照西门子的设想，它将投入500万欧元，对波导的在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。事情并不像西门子想象的那么简单，基于利益、认识上的原因，双方的冲突一直不断。半年过去后，西门子手机的市场销量仍没什么起色，由于过分依赖波导，西门子还撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。“波西联盟”终于瓦解，西门子手机不得不重新拾起曾经丢掉的渠道。据粗略估计，在这次合作中，由于投入多产出少，每售出一部手机，西门子要损失数十元。

　　西门子手机渠道的不断变化，最终使得很多经销商对其丧失了信心，到西门子手机被出售前好几个月，不少渠道就见不到其踪影了。

　　2005年，诺基亚、摩托罗拉、三星等国际手机巨头欢歌猛进，原来同属一个阵营的西门子却“无可奈何花落去”。西门子手机的“花落”，给中国企业留下了不少思考。它之所以落到这般境地，不是因为单方面的原因，而是战略失误、机制僵化、本土化不力等综合的结果。对于中国企业，尤其是本土手机企业来说，切不可再犯同样的错误，而应该充分利用自己灵活的优势，了解市场情势，准确定位，快速对消费者的需求作出回应，这样才能在市场竞争中生存、发展下去。

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