2005年，德国西门子全球新总裁柯菲德上任后就办了这样一件看来似乎不可思议的“好事”，把西门子全球手机部门这个“女儿”“嫁给”明基电子，并搭上丰厚的“嫁妆”——不仅仅以上的现金、技术、股权，随西门子手机“出嫁”的还有：西门子在手机方面拥有的1000多项专利，包括28项核心的GSM/GPRS专利都被移交给明基，西门子在手机方面2000多名研发人员也自动并入明基；西门子在手机操作系统SYMBIAN上拥有的8.4%的权益也将转交明基；另外，从2005年10月1日的未来18个月内，明基仍可在手机上单独使用西门子的品牌，联合品牌的授权期限则为五年。

　　没有任何收入反而倒贴数亿美元卖掉自己曾经排名世界第四的业务部门，西门子为什么会做如此的“赔本买卖”呢？瑞士信贷第一波士顿在此之前发表研究报告称，2004年西门子手机已亏损了两亿美元，如果不对手机业务做出处置，2005年它可能还要面临5.5亿美元的亏损；但是，如果关闭手机业务，则将花费11.7亿美元。于是，在“确保在德国的工厂持续运营”的前提下，出售手机部门便成了西门子迫不得已的选择。

　　从名门之秀到花落别家

　　想当年，西门子手机在国际手机市场呼风唤雨，它在辉煌时期曾占世界销量的10%，仅排在诺基亚、摩托罗拉和三星之后。而在中国市场，西门子早期的表现也可圈可点，西门子推出的S4手机、世界上第一部带有彩色显示屏的GSM移动电话S1088等产品都曾赢得消费者的青睐。凭借技术和产品的实力，并通过一连串精彩的市场推广活动，2001年下半年西门子手机成功取得中国市场13％的份额，并首次超越爱立信跻身中国手机排行榜的前三位。

　　时间进入2002年,西门子手机开始走下坡路。尽管2003年西门子推出Xelibri系列手机，一度让人们眼前一亮，但由于这个子品牌产品本身存在诸多问题，最终还是没能重振西门子手机业务。尽管2004年西门子仍是全球第四大手机厂商，其市场份额却滑到了7.2%，而它的竞争对手三星电子却由上年的10.8%的飞速上升到13.2%。2004年财年三季度，西门子手机业务首次出现亏损，每售出一部手机，西门子就要亏损11欧元，此后一发而不可收。2005年一季度，西门子的市场份额更下挫至5.5%，而同期世界手机市场空前繁荣，世界手机销量增长了17%。在中国市场，据有关机构统计，2001年还位居三甲之列的西门子，2005年上半年已跌出了前十名。

　　面对前几个季度累计达5亿多欧元的巨额亏损，2005年初西门子全球股东大会决定，要对全球各区域市场业务表现和市场潜力进行综合打分评估，分出Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级：Ａ级区域的手机业务将保留；Ｂ级区域将进行整顿；Ｃ级区域则将卖掉或关闭手机业务。作为全球表现最差的地区，西门子打算该年9月先行从澳大利亚市场撤军；而当时市场表现不佳的中国区得分是B，这意味着还要运营一段时间以观后效。

　　尽管西门子公司采取了大量措施，也没能挽救手机部门。到了４月，西门子甩包袱的进程开始加快，它表示首先从西门子通信部门剥离亏损的手机部门，使其成为一个合法的独立部门。这被认为是西门子手机业务将最终被出售的信号，此项拆分将有利于推动重组活动。果不其然，两个月后西门子手机便“花落”并不算门当户对的明基。至此，西门子运行20年的手机部门终于黯然淡出人们的视野。

　　“花落”的N种原因

　　昔日的名门之秀，为何落到无奈“出嫁“这样的尴尬境地呢？作为西门子全球市场的缩影，下面透过中国市场来寻找西门子手机的N种原因。

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　　集团产品线过长

　　西门子曾经有一个广告语，叫做“博大精深”，这正好反映了西门子公司涉及业务的广泛性。我们很难说清楚西门子是属于哪一个领域的企业。它除了生产我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、无绳电话、固定电话、网络系统产品外，还生产包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备，甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等。这样的行业跨度，在跨国公司中也不多见。

　　光信息通信这个领域，西门子在中国就有西门子中国信息通信集团，下面设有西门子中国移动通信集团、西门子中国信息网络集团和西门子中国应用服务集团以及上海西门子移动通信有限公司等，这些企业名称接近，但分工不同。

　　虽然西门子的多元化经营在过去可谓是相当成功，但这毕竟极大程度地分散了集团的资源，与摩托罗拉、诺基亚等专业通讯商相比，西门子在手机领域投入的资源和精力远远难以企及。因此引发的一个后果是，西门子手机的质量问题更加频繁，致使公司声誉受损。如2004年新机型一个严重的软件失误，迫使西门子将所有售出手机召回。受产品线过长的牵累，西门子手机得不到稳健发展，最后在市场竞争中处于劣势也就不难理解了。

　　低端路线走不通

　　通过洗衣机、冰箱等家电产品以及其他高科技产品，西门子成功在消费者心目中建立起了品牌的高端形象。但西门子手机在进入市场以来，一直走的是低端路线。在“花落”明基之前，西门子3000元以上的手机寥寥无几，其他款式手机的价格大多集中在800元至2000元之间。

　　西门子的本意是通过低价达到快速流通。但事不如其所愿，西门子在低端市场遭遇了国产手机的强力阻击，消费者和经销商对它的低价也不买帐。所以，西门子的低端路线最终也没有走通。

　　在低端手机市场，国内厂商占有天时、地利、人和的优势，而西门子在成本和规模上都难以与它们抗衡。长久地与国内手机厂商重复低水平竞争，既影响西门子的品牌形象，也损害了企业的收益。

　　对于消费者来说，西门子不比诺基亚、摩托罗拉、三星等品牌，后者前期已经建立起了高端手机形象，低端放水一般能带来较大的市场冲击力；而西门子一开始就定位低端，不具有多少高位势能，它的低价格消费者已经习以为常，并不能成为激起购买的诱因。

　　对于经销商来说，低价意味着利润空间的相对小。经营西门子手机的毛利润不到10%，很大程度上影响了经销商的积极性。西门子有一款2118的手机，把青春偶像F4印在手机背后。这款手机被市场看作是西门子低端策略的代表，虽然不少青少年消费者喜欢这款产品，但是不少经销商并不感兴趣。湖南一位经销商表示，“虽然机子走得快，但是我们赚不了多少钱，虽然生意要做，但我们还是喜欢高档一点的手机”。

　　由于实际上已经无钱可赚，西门子2005年初在中国的销售失去了传统代理商和新型零售终端的信任。西门子在全国最先发展的中邮普泰等几家总代理商中，一些开始有选择性地进货，觉得有销量的产品才会逐级层层往下代理，像国美、苏宁这样的零售终端则干脆要求西门子先提交新品资料，和TCL、夏新等国产品牌对比后再提出进货要求。

　　管理风格呆板

　　德国企业一向以严谨、保守著称，办事讲究一丝不苟，西门子同样也不例外，其内部有着十分森严的等级制度和非常呆板的工作作风。这种文化造就了西门子手机的高品质，但在另一方面，也制约了西门子的市场反应能力。在中国市场上，西门子没有像诺基亚、摩托罗拉等跨国企业一样实现管理人员的本地化，做出决策的往往是一些不了解中国实际情况的德国人，因此难免与市场需要脱钩。

　　手机行业是一个发展速度极快、技术更新频繁、市场变化迅速、竞争非常激烈的领域，尤其是在全球化经营的背景下，需要企业能够灵活应变，及时适应不断变化的复杂市场环境。西门子在手机业的失意，很大程度上是由其管理机制僵化致使市场反应迟钝、应变不足而造成的。

　　西门子患有典型的大企业病。其在中国的手机业务很多决策如产品型号的更新、重大的市场推广方案，都要先向德国总部审批后才能作出，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。正是西门子反应迟钝，导致它在市场定位和新产品开发方面总比对手慢半拍,拉开了与竞争对手之间的市场差距。

　　另外，西门子在内部实行双头领导制，即所有业务部门都设立两个最高领导，一个是商务总裁，另一个是财务总裁。前者负责实施市场、销售、产品等外部策略，而后者都由德国人担任，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。部门每一笔开销都要经过财务总裁的批准，包括广告费用、市场促销活动等。

　　2004年，为应对海尔手机中低端机型在北京为期三天的促销活动，西门子手机的中方销售人员曾提出一个预算不超过50万元的方案，请求公司批准。但方案送上去过去了一个礼拜也没见批复，后来才知道虽然商务总裁已经签字同意，但财务总裁却以“难以见到真正的市场效果”为由否定了该方案。类似的事情在西门子手机中国区并不少见。

　　稳重有余，灵活不足，机制之痛使西门子手机仅过了几天的好日子，很快就陷入后劲不足、市场萎缩的不利境地，在手机业的高速发展浪潮中，西门子一次次与机遇擦肩而过。

　　产品创新跟不上潮流

　　无论是外观设计还是内部功能，西门子手机一向以工程师思路进行开发，而没有真正了解消费者的需求，因此经常成了潮流的落伍者。

　　2000年的时候，西门子仅在北京有一个小规模的本地研发机构，无法承担整套设计研究的重任，只好把一些德国总部生产的成品带到中国市场销售。相对于当时市面上千篇一律方方正正的产品，西门子这些圆弧型设计的手机让人耳目一新，而且菜单设计比较简单，色彩还算亮丽，手感也比较好，顺应了动感、活力与时尚的消费潮流。西门子手机的亲和力征服了不少青少年，于是其市场份额迅速扩大，成为仅居摩托罗拉和诺基亚之后的季军。

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　　一时的畅销让西门子产生了错觉，它以为这种圆弧风格会长久受消费者的青睐。在接下来的两年里，中国手机市场开始进一步细化，手机设计的轻和薄、软件的娱乐化、智能化、拍照功能、可折叠等都成为流行趋势，而西门子仅仅推出几款新机型，仍然保持圆头圆脑式样，而且都是直板机。于是西门子给人留下的印象就是质量一流、款式老旧，自然被追赶时尚潮流的手机消费族打入冷宫了。

　　2003年，西门子也意识到“手机已经变成了一个时尚产品”，在开发上自己必须有所改变。这一年，西门子推出了带化妆镜、个性化十足的Xelibri系列手机，试图让它像Swatch手表那样成为人们的装饰品。按照西门子的思路，“Xelibri将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代。”西门子首推的四款Xelibri手机立刻引起市场的轰动。可惜好景不长，Xelibri手机时尚背后存在一些缺陷：黑白屏、功能贫乏、没有质感，于是这个饰品手机成了众多时尚人士眼里的“鸡肋”。火爆不过一年，Xelibri手机便宣告退出江湖。此后，西门子手机在引领时尚方面再没有大的动作。

　　手机市场竞争十分激烈，手机更新换代的周期越来越短。但西门子手机反应迟缓，新型手机上市往往比竞争同行晚半年到一年。并不是西门子创新能力不行，事实上，仅2004年西门子申报的专利就有5000多项，西门子中国研发团队的人数曾经居各大手机厂商之首。但这些并没能转化为西门子产品创新的优势。从研发设计到定型，西门子手机大概需要一年半的时间，诺基亚、三星大概是半年到一年，国产手机厂商大概是几个月。生产周期如此之长不是没有原因的。西门子要求严格控制质量，在M55推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月，刚推向市场就已经落后于其他公司的同类产品，而且相应成本还没有降下来。另外即便中方研发人员有什么想法，也必须要通过德国总部的审核，这不仅大大延长了新品上市时间，而德国人的审美观点跟中国市场的整个导向还不一定吻合。

　　在这个快鱼吃慢鱼的时代，西门子的市场反应速度总是比别人慢半拍——“彩屏手机、可拍照手机、3G手机”等一个个机会都被西门子放过,它最终也没能成为广告口号中所说的“革新者”和“领导者”，而是做了诺基亚、摩托罗拉亦步亦趋的跟随者，甚至很快被后起之秀三星给超越。

　　渠道未能有效掌控

　　从西门子手机进入中国到它宣布卖给明基电子，一直缺乏顺畅的销售渠道。

　　在渠道建设中，西门子手机在中国最先发展了中邮普泰等几家总代理商，这些都是手机业经销商巨头，为西门子手机的早期辉煌立下过汗马功劳。但由于西门子缺乏严格的管理制度，几家代理商之间为了完成任务，相互低价冲货，导致全国价格体系开始混乱。经销商利润不能保证，自然对西门子手机难有热情。西门子2003年的主打机型SL55，其滑盖设计和小巧外形曾吸引了不少眼球，但因为渠道和价格混乱问题最终影响了销售。

　　2003年，TCL、波导等国产手机企业自建渠道迅速崛起，西门子也猛然意识到单靠代理制的弊端和国产品牌自主通路的威力，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。可惜这个决定有点晚，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机中国销售负责人当时表示，西门子没有能力取代代理商完全由自己做销售，因此和自己的代理商形成了一定的默契。西门子面临很多市场不稳的因素，其对策只能是尽量细化渠道，努力向渠道下端下沉。另一方面，西门子开始借助家电分销势力苏宁、国美等来进行新一轮铺货，以扭转渠道单一的劣势，但情况不见多少好转。

　　2004年，面对急剧下滑的市场份额和混乱的渠道，西门子试图通过与国内手机销售渠道最全面的波导公司合作以增强实力，在2004至2005财年借用波导的网点优势，把西门子手机在华的市场份额提高到6%至7%。按照西门子的设想，它将投入500万欧元，对波导的在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。事情并不像西门子想象的那么简单，基于利益、认识上的原因，双方的冲突一直不断。半年过去后，西门子手机的市场销量仍没什么起色，由于过分依赖波导，西门子还撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。“波西联盟”终于瓦解，西门子手机不得不重新拾起曾经丢掉的渠道。据粗略估计，在这次合作中，由于投入多产出少，每售出一部手机，西门子要损失数十元。

　　西门子手机渠道的不断变化，最终使得很多经销商对其丧失了信心，到西门子手机被出售前好几个月，不少渠道就见不到其踪影了。

　　2005年，诺基亚、摩托罗拉、三星等国际手机巨头欢歌猛进，原来同属一个阵营的西门子却“无可奈何花落去”。西门子手机的“花落”，给中国企业留下了不少思考。它之所以落到这般境地，不是因为单方面的原因，而是战略失误、机制僵化、本土化不力等综合的结果。对于中国企业，尤其是本土手机企业来说，切不可再犯同样的错误，而应该充分利用自己灵活的优势，了解市场情势，准确定位，快速对消费者的需求作出回应，这样才能在市场竞争中生存、发展下去。