中国公司的全球博弈论坛实录

　　2006环球企业家及高峰论坛于2006年9月17日在北京中国大饭店召开。本次论坛的主题为：“全球化下一步：启全球智慧 明卓越之道”。新浪财经独家图文直播，以下为“中国公司的全球博弈”论坛实录。

　　时间：2006年9月17日下午

　　地点：中国大饭店大都会议厅A

　　主持人：

　　各位下午好！这里是“2006年环球企业家高峰论坛”分论坛之“中国公司的全球博弈现场”，我是环球企业家高级编辑仇勇。首先我们以热烈掌声欢迎已经来到全球竞技场的这些中国“选手”。

　　他们是坐在我左手边的信息网集团董事长刘永好先生，以及创维集团董事局主席王殿甫先生；TCL集团副总裁、海外事业部总经理易春雨先生。除此之外，还有请到零点调查研究讯集团董事长袁岳先生，以及马凯集团董事长李震先生。

　　我们的讨论马上开始。这个分论坛的主题是“中国公司全球博弈”。很多人都在欢呼中国公司的到来，所有人创造着、参与着，其实对中国公司来说最艰难的挑战是在于如何建立一个全球市场上并为西方消费者所认可的中国品牌，这可能是根本的。请各位主要是企业界的代表们谈谈你们对这个问题的理解，以及贵公司全球化的战略。先从易总开始。

　　易春雨：

　　各位下午好，非常高兴有机会跟大家交流。9年前开始国际化的征途，我们经历了从商品贸易、商品输出到生产输出到管理输出，到资本输出，再到品牌输出的阶段。可以讲，近十年国际化的发展里，我们把国际化的各种要素都已经走过了一遍，从各个国际贸易的要素的经营到产品经营到科技运营，以及到兼备收购。总的来说，我们取得了不错的进展。我们目前全球已经拥有了整个经营架构，包括欧美，包括新兴市场的资本主义国家都有我们的架构。包括研发机构，也包括生产机构。今年下半年我们经营的成果取得了突破，今年我们500亿的集团收入里有56%来自于国外市场，44%是来自于本土市场。

　　我们研发领域也得到了提升，特别是跟国外公司的兼并，我们取得了很多管理的方法，也取得了一些技术上的理念。去年以来我们通过兼备阿尔卡和汤姆逊，通过一系列的整合，我们整个专利技术超过了1200亿，加上我们自有的专利技术，使得TCL从国内的制造概念走向了全球概念迈出了第一步。

　　在消费电子领域一个我们一个很大的特色是在185个国家提升了品牌，逐步被广大的消费者所接受。我们在很多市场已经达到了前二、前三的市场份额，品牌地位已经被当地企业所认可。当然TCL在国际化层层发展，我们通过了很多挑战，我们认为国际化的这条线，从整个经营规模到经营的深度，再到盈利性，再到品牌的情况都是进展良好。在兼并方面我们通过了兼并企业，取得了很多创新的能力。

　　整个说来，中国企业走向海外是一个不可阻挡的趋势。中国企业在海外也逐渐地崭露头角，我们在里面取得了很多新的沉积。

　　最后，我想是一个先行者的成就，也是为后来者是一个很大的铺垫，哪怕是先行者牺牲了，也会从我们的教训里得到很多经验。我们既有做先驱的决心，也有做先烈的勇气。何况总的说来国际化的机会已经呈现在我们面前，机遇非常良好。如果我们能够往国际化的纵深方向再往前迈出一步，我们的国际化就能够成为我们实质的一项竞争力，中国企业的崛起和中国经济的崛起就不会成为一句空话。

　　今天下午很高兴有这个机会跟大家进行深刻的交流。

　　仇勇：

　　同样的话题先请创维集团的总裁王殿甫谈一谈。创维前几年也遭受到董事会的风波，这几年全球化的速度比较快，您的全球化的动作是怎么设计的呢？

　　王殿甫：

　　我是创维集团董事局主席王殿甫，因为我年龄巨大，可能大家不认识我，其实我年龄不大，才36周岁(笑)。

　　谈到国际化的问题，我们应该向四川新希望集团和TCL学习。创维是一个以TV产业为主导产业而发展壮大起来的，现在总的销售收入达到了130亿。我们海外的销售占整个销售的20%。有几个观点，在这里亮一下。

　　第一，中国是整个国际市场最大的市场，所以在国际博弈中，我认为在中国市场就是一个巨大的博弈。因为TV产业，在世界的分量是大概每年8000万部，也就是占世界整个总出货量的55%，但是平板产业我们确实没有思想准备，但是就在这个情况下，在国内、国际我们的几家彩电厂加起来，在国内把所有洋品牌都包括在内，我们还占了60%几，这个是博弈。

　　第二，关于国际市场和海外市场，创维从98年开始到2003年，我们在海外市场是发展领先的，每年出货量都在2亿美元以上，但是近几年来我们在海外市场上也策划着一些大的活动。我们认为在海外市场的国际化，也就是说国际博弈中，有四个要素必须解决。第一个是产品高质量的国际化，中华民族要自立于世界民族之林，我们的产品必须是国际化的水平。只有国际化的水平，产品质量达到国际海外市场上，我们才能持续在海外市场进行博弈。这是海外市场产品第一的一个要素。第二，必须在海外进行资本的国际化。创维在2000年上市以后，60%的都是国际化的资本。资本的国际化还要继续进行，还要有大量资金来进入国际，和在国际的金融体制中有自己的份额，有自己响亮的品牌。

　　第三，人才国际化，这是最至关重要的。说老实话我在88年到德国去过，经营部长跟我说，你能不能跟我们合作，当时我看最主要是国际化的人才，我想如果用原班人马成本相当之高。

　　第四，国际化的文化。要了解国外的文化，要进行沟通才能形成国际化。所以，国际化的博弈是长远的战略目标。现在从创维来说，我们认为在国内市场的博弈我们是成功的，我们四大彩电厂应该说是成功的，但是在国际市场上博弈，应该说还是初级阶段。下一步创维的战略就是在国际上进行产品和资本、人才的国际化战略，我们第一步成功了，才考虑在国际上进行企业的战略重组。

　　创维下一步坚定不移向海外市场冲击，因为海外市场吸引力太大，潜力太大。我们冲到海外市场，不仅要实现我们销售收入增大，更重要的是我们要有能力。当天国际化我们碰到一个最大的困惑，现在所有的国外市场，特别是发达国家，美国、西欧、欧洲，再加上日本，包括一些地区，美国的反倾销，欧洲的环保壁垒、技术壁垒，这些障碍非常大。下一步知识产权问题，技术专利纠纷问题，在国际化中是一个重大的问题。这个问题我们必须要解决，才能够更好地、持续地进入国际市场。我们要有自己的心，要有自己的魂，要有自己的核心技术，并且和国外的先进技术相结合，才能更持久地打进国际市场。

　　这是我几个认识，谢谢！

　　仇勇：

　　给刘永好的问题是另外一个问题，您所处的行业是饲料行业，比较特殊，它是一个高度本土化市场特征比较明显的一个市场。对于新希望而言，有必要走全球化这种步伐吗？我有点持保留态度。

　　刘永好：

　　我们是在中国以农业为主的企业，同时我们在养殖、饲料加工有相当的规模。中国是人口最多的国家，13亿人口，对肉食品需求的市场非常巨大，这给我们非常广阔的发展空间。但另一方面，我们的肉食品、肉、蛋、奶尽管这几年有很大的成长，但是竞争非常激烈，利润率不断降低，由于产远远大于需，导致了我们企业之间的盲目的无序的竞争，最终的结局是企业赚不到钱，产品质量受影响，有个别不法的厂商就添加了一些不该假的东西，使市场受到很大的损害。这种要道德、要良心、要责任，在这种市场的格局下已经成为一种新的格局，我们究竟应该怎么办？

　　今天上午我讲到，我们是一个农业大国，但是改革开放以前，7、8亿人搞农业，但粮食总不够吃，农业问题就是解决不了。改革开放以后农业极大发展，相当一段时间我们粮食基本是上自给了，但是最近这几年又出现了反弹，原来我们出口的农产品现在变成进口，比如黄豆有50%以上靠进口，每年3000多万吨棉花，我们60%以上需要进口。玉米现在也在进口和出口的边缘上。小麦，登顶，都具有很大的挑战。

　　一方面我们加工业突飞猛进、高歌进取，在市场上战略越来越大的比重。另外一方面我们在国际的影响力和占有力却没有增长，而相反还在降低。“三农”问题作为一个国家的重中之重，提出新农村建设作为重中之重，在这种格局下怎么提高农民的收益，粮食问题的解决和农村问题的解决，是一个非常重要的问题。而在这个格局下，我们的涉农的企业究竟应该怎么办？在这种格局下，刚才主持人说中国的农民企业有没有走出去的必要？我的答案是非常必要。因为走出去不单单是我们自身走出去，有更大国际视野，我们的产品输出去会赚更多的外汇。更多是通过走出去，在提升、锻炼我们的国际化的水准。中国的涉农企业相当多，门槛很低，进入大量的企业，这样利润率比较低，导致很多企业不断地转行，本来是农业的企业，一上市变了，变成高科技公司，说明农牧业利润率比较低，不但利润率比较低，还有政治风险和生态风险，有技术壁垒，实际上是政策上的原因。第二，生态风险。比如禽流感，比如口蹄疫，像禽流感这样的东西，全世界一倒霉谁都倒霉，农民倒霉，跟农民相关的这些企业都倒霉。所以，很多农业企业日子都比较难，现在国家给予很大的支持和帮助，但是真正要把它做大也比较难。

　　在国内既市场非常大，又市场非常分散，竞争又非常激烈，利润率又非常低的格局下，我们认为中国是世界上最大的食品需求国，应该产生世界上与之相适应的农业的生产企业，但是实际上我们没有。而世界上农业的企业进入世界500强也不少，说明农业仍然可以进入世界500强。为什么人家能进入，我们不能进入呢？我就找原因，分析过去、未来，除了我们的实力、历史，除了这些以外还有我们的制度结构，还有我们国际化的手段，还有我们跟别人比，我们还有很大的差异。所以，在这方面我们仍然大有文章可做。通过走出去，提升了我们国际化的影响，锻炼了我们国际化的能力，更重要是我们适应了国际竞争力的游戏规则，在国际上更为国际化的氛围下，我们能够生存，反过来也会推动我们国内的发展，是相辅相成的。所以，国际化不简单是走出去，而是反过来推动国内的企业自身成长和跟国际企业较量，和缩小差距。所以，我们就提出了，我们要追逐世界级的国际企业，国际化是一个非常重要的环节。

　　仇勇：

　　刘总的新希望集团海外的状况是什么样的成果？一年有多少出口？

　　刘永好：

　　首先我们的产品有些出口，首先通过大概是十年以前，我们通过边贸，向越南、马来西亚出口。后边我们开始在全球做一个调查，然后开始海外建厂，越南有3家工厂，菲律宾两家工厂，孟加拉有一家工厂，我们还希望在东南亚其它一些国家，包括柬埔寨、印度、巴西再建工厂。在这些地方我们明显感觉到我们的优势，优势是市场先行的优势。因为中国市场巨大，锻炼了我们，使我们的规模比较大。由于规模比较大，使我们在研发、投入相对就比较多。由于中国市场开放，外资企业纷纷到中国来，在国内市场上我们很有竞争力。结果到东南亚这些国家一看，我们非常深刻的体会，这些国家虽然说发展比较慢一些，但是他们的市场都是比较国际化的。比如说在越南，我们刚进去的时候，越南本土的企业在市场上饲料占50%，经济这几年，本土市场占25%，有75%是被外企占了。这些外企是谁呢？嘉杰、泰国正大、英国一些公司。这些公司在中国投资建厂，在中国我们有十多年市场的交道，通过市场不断的交手，我们熟悉他们，了解他们，不怕他们。在中国市场上，显然不管是从发展的速度、规模、占有力都远远超过了除了正大之外的其它企业，而正大我们在很多方面，在中国国内市场我们也赶上升值超过它们，我们心里比较有底气。到这些国家一看这些竞争对手都是这些人，而这些人都是在中国做过企业的人，还认识。在这种格局下我们就有底气了，所以到那儿去明显有竞争优势。

　　还有我们比较熟悉的东南亚的生活、生态和方方面面的习惯，比西方的那些国家来讲我们更接近他们，所以我们成功的可能性比较大。我们一开始选择就选择在东南亚的几个国家里，我们觉得我们的选择是对的。而像美国、欧洲，我们绝对没有那样的优势，因为语言、皮肤的颜色都不同。东南亚跟我们长得差不多，我们心里比较有底气。通过六年工厂的实践，我们现在很有自信。从去年开始，我们定了一个目标，在三年内，在海外要建10家以上的工厂。而且我们在海外的工厂已经进入收获期，调研三年，亏三年，盈三年，现在我们已经进入了盈利期。所以，我们在海外的扩展有底气，有信心，而且已经取得了经验，而且还必将取得很好的成就，这是未来我们企业发展很重要的方面。

　　仇勇：

　　我们等于在越南已经是市场第二了。

　　刘永好：

　　前三位。

　　仇勇：

　　占市场百分之多少的占有率。

　　刘永好：

　　看地区。

　　仇勇：

　　刚才我们比较详细地听了刘永好讲的案例。下面请袁岳先生作为观察者，刚才三位企业的负责人，其实代表了三个中国公司不同国际化的案例，这一轮中国海外走出去、并购或者是建厂，或者怎么样出口产品进行贸易，在袁岳先生看来，有什么样的体会？

　　袁岳：

　　随着中国实业企业的走出去，其实我们也是在走出去。在我们这个行当里，大概前20家调查公司，18个都已经被麦肯锡公司兼并了，我们是为数不多的还剩下的公司。十年以后像零点公司不多的，源自中国，但是有跨国经验。我们在谈走出去潮流的时候，我们实际上在10多个国家都进行本地市场策略的开发、销售策略的研究、品牌策略的制定。

　　但我们毕竟跟做生意还有点区别，也是一个观察者。我有两个观点，一个是关于对全球市场的细分问题。我把全球市场分为上行市场、平行市场、下行市场。所谓上级市场是消费者需求、技术含量整体水平都是高于中国市场，我们把欧美市场称为上行市场。平行市场总体发展水平和中国相近，社会体制较为健全，在过去十年中间经济保持相对稳定的快速增长，这些国家是“金砖四国”，包括中国、印度、俄罗斯、巴西。其实除了这个之外其余还有一些国家，比如像印尼、南非、埃及，这是次一级，也是规模相对较大的，我们称之为平行市场。

　　说到走出去，在几个不同市场上面，其实走的结果和策略是有非常大差别的。总的来说，上行市场挣钱是很少的，平行市场能挣到钱，不是特别多，单个产品最能挣钱的是下行市场，这是从单个产品来说。但是三个细分市场的市场风险不一样，比如下行市场，单个产品，自行车卖到美国赚不到钱，卖到阿富汗、巴基斯坦能挣到钱，这中间就是一个挺大的落差。但是阿富汗社会体制不健全，到这里可能风险很大。但是在下行市场上，最大的好处是在于人民对于我们这个产品的要求，能接受一个中国过来的品牌，或者把你的品牌当成一个新创的品牌能接受，因为你为他们的市场提供了价廉物美的产品。品牌是消费者心目当中价值的体现，我们在做全球品牌的时候，是不是中国的品牌依然形成的固定品牌价值到国外就能接受了？下行市场有机会，但是我们要反映本地市场的需求。

　　平行市场，无论是巴西、印度和俄罗斯，这些市场跟中国市场比最大的差别是什么？中国人，最大的好处是人们特别喜欢时尚，什么新鲜的东西都能卖出去，拿一个饮料来，哪怕是粪水，老百姓没喝过也会尝，所以我们这个市场特别好，创造新鲜。但其实平行市场，我们面临着全球平行市场，人们的品牌观念比中国国土强，你要在那里创造一个新品牌难度非常大。刚才刘总提出品牌九年的理论，调研三年、亏三年，盈利三年，差不多是这样。它还有一些特殊的因素，比如海尔在印度卖东西，不说是中国海尔，是说美国海尔，印度人觉得美国海尔就比中国海尔好。所以，我们在平行市场要整合全球资源。当然这个市场还有一个我们要考虑的，其实不只是说我们占领这个市场，这个市场是有一些价值，我们在这个市场上发掘，然后提升中国本地的竞争力。举个例子，印度拖拉机的发动机做得就比我们强，我们的发动机只能配我们的车，印度的发动机配任何车都没问题，而且技术没有问题。我们站在印度的市场，本身很多机器在那边整合以后还可以运回来。

　　我们把上行、平行和下行市场当做一个整体的话，上行市场最大的价值是在平行和下行市场，这是从品牌操作上来讲。当然还比如我们收购本地的品牌，上行市场短期创造一个品牌然后被消费者接受的例子几乎为零。所以，我们需要利用原来的品牌，当然利用这个品牌的过程中就有一个品牌塑造的问题。另外，还有一点需要考虑的是，我们现在走出去更多认为是占领上行市场，还有一点是从上行市场转移技术资源。

　　另外一个值得我们重视的是，我们在全球我们是上行、平行、下行中间，是用中国人的方式简单的在全球活动吗？或者简单用中国人的方式在全球活动会成功吗？或者说简单用中国思维所造成的成本，还是现在有没有可能构筑一种更加具有包容性的管理架构来获得在全球市场上的，这个挑战性是非常大的。全世界的跨国公司在全中国开放性最强的是美国和德国，其实美国最为开放，封闭性最强的是韩国、日本和法国。从现在来看，全球跨国公司开放性最强的美国和德国，在英国市场上的成效最差。而比较相信自己人，比较会用自己体系的人，想用自己原来那一套模式成效相对较低，这个在法国表现得特别明显。所以，以这个东西倒推，在走出去的过程当中，给我们一个非常大的挑战就是原来的管理思路、管理战略和管理架构。

　　仇勇：

　　袁岳先生给我们最大的启发是当中国企业想到海外市场去的时候，不要把海外市场理解成一个一体的东西，实际上应该是有各文化不同特征的市场组成的。刚才袁岳先生也给中国企业家提了一个问题，我们到底去做全球化的时候，是以中国人的思维方式去做？还是以别的方式？我不知道在座的三位企业家有没有想回应一下。

　　刘永好：

　　看来袁岳先生的公司在全球化研究方面做得比较深度。虽然我们没有上行、中行、下行的说法，但是我们的考察跟袁先生的结论是一致的。我们在全球化考察的时候，也曾经到美国、欧洲、很多国家考察过，甚至到巴西、韩国、日本都考察过，最后得出的结论，我们在那个地方现阶段不可能去投资。而我们到东南亚的国家，像越南、菲律宾、印尼，我们比较适合。因为这个地方我们还有相对的比较优势。这个地方品牌的号召力，美国、欧洲已经有了，但还不是十分牢固，而我们中国，他们本身自己的品牌也不是非常强大，而我们自身的品牌再去创造，有这个可能性。不可想象我们要到美国去销饲料，人家会不会买你的饲料，消费者都说用中国的饲料会不会有瘦肉精，人家会这么想。现在有一个不够发达的国家到中国来，说怎么怎么好，在市场上受到认可会低一些。

　　另外，我非常深刻体会是这样的事，我们大概在10年以前，我们的产品包括浓缩饲料、各种饲料通过边贸走到越南市场上去，有一部分是真是我们的饲料，我们的饲料在当地已经有一定的影响，结果那些假冒伪劣的产品自然就流去了，用了我们的包装、牌子，什么都是一样的，但根本不是我们的，我们根本不知道，卖了很长时间。后来人家说怎么你们质量越弄越差，后来我们发现我们自身的销售量越来越少，假冒伪劣的运费成本比我们低很多，我们大概20%，他们10%就可以了，所以肯定以低的价格卖给消费者。这样的事情在越南早期非常明显，有一段时间越南市场中国的摩托车非常火、非常俏，结果后面大量走私过去也好，边贸过去也好，乱七八糟的过去也好，弄得中国摩托车的价格一落千丈，跟日本的摩托车相比差一倍甚至还要多。相当一段时间，中国的产品在越南的产品，甚至在东南亚的市场，都被沦为低质量、粗糙品、低价格的概念，就感觉中国造的东西质量都不行、价格都不行、都便宜。这样影响特别大，不是我们企业的问题，是整个中国产品的企业问题。另一方面影响了中国企业的形象，影响了中国人的形象，感觉中国人只能造这些东西，给我们影响特别大。

　　我们一开始在国外卖饲料，我们的产品质量明明白白跟外资企业差不多，而且刚开始我们尽可能还要好一些，但是人家就不相信。没办法，这三年我们做了大量的工作，脚踏实地，没办法，抱怨没有用，只能面对事实，脚踏实地。怎么做呢？一，我们坚定不移把质量做好，毫不含糊。第二，我们就不打算赚钱。第三，做好认真的服务工作。到养猪户、养鸡户，教他们做对比，一看事实，用中国的产品，用新希望的产品跟泰国正大的差不多、一样，而且价格还便宜更大，跟同类产品比价格差很多，而且我们的质量确实差不多，慢慢就扳过来了。另外，我们要树立形象，我们跟大专院校、大学，跟农大建立培训关系，聘请他们的老师、学生做实验基地，通过辅导、帮助、培养，逐步在市场上建立信心。通过这几年努力，我们的产品价格不断提升，现在我们产品的价格跟国际的这些名牌企业的价格差不多了，而且名列前三年，产品也出现供不应求的布局，效益也出来了，这时明显感觉到利润率远远高过以前。不仅在越南是这样，在菲律宾也是这样，在印尼都是同样。

　　现在利润空间很大，而品牌的优势还不明显，我们过去树立中国的品牌，我觉得非常重要，所以要有协同的问题。当我知道TCL在国外做厂的时候，认真去做，我们很高兴，因为都是中国货。通过TCL、新希望，不同的领域，只要是中国产品，我们真正地认真去做，把中国的产品、中国的质量、中国的品牌，在当地人的心目中逐步被接受，这就是我们的成就，这是我们一个协同作战的能力。当年是日本产品在全球卖得很便宜，而且很多质量也不是很好。但是随着日本经济的发展，产品品质的提高，后面日本货变成了高质量、高价格产品，日本的路子值得我们借鉴。我们相信经过五年、十年的共同努力，中国的产品、中国货一定会在世界的市场上成为高质量、高价格、信得过的产品的代名词。

　　易春雨：

　　到现在为止，无论是三星、LG还是松下，还是IBM、麦当劳这些企业，从产权到品牌、员工构成都一切国际化。但是不可否认他们是韩国公司、日本公司、美国公司，谁也不会说麦当劳是日本企业，尽管产业结构已经全球化。为什么有这样的效果？就是因为企业的国际化，最后一定要找到自己的DNA。一个中国企业的国际化可能形式上多种多样，在美国是一个做法，在韩国一个做法，在印尼一个做法，但里面实际上有一个国际化的DNA，只有把DNA在中国做好以后，还需要国外一些帮助，提升、改进DNA，提供了这个DNA以后，同时才能全球范围内发展。这样做成的国际化才能既是中国的，又是国际的；既是全球视野的，又是本土的。GE的国际化150年历史，把党中央的八荣八耻改成GE的八荣八耻，它也不是把八荣八耻和中国。

　　TCL到了不停练就和补充、改良国际化DNA的阶段，TCL在国际市场上有很多品牌，这里面看着眼花缭乱，但是唯一不变的是我们的DNA。

　　李震：

　　马凯公司是一个做跨国并购的公司，一年可以跟中国相关的企业之间的买卖是30到50亿之间。刚才想说的一些东西，在座的各位老师已经说过了。借这个机会讲一下我们公司是怎么样走向全世界的。

　　我们公司实际上在中国历史比较短，2002年才在上海创办。现在的企业，在全世界12个国家，16个主要的经营中心，都有我们的存在，从事的交易也都是世界上最大的交易。

　　刚才各位嘉宾说的话题，简单讲一下，很简单的东西。一个中国公司在走国际化的道路上，怎么样才能被认可？我们成长的过程也是学习的过程，拿出来跟大家稍微分享一下。

　　马凯公司刚成立是在上海，我们在纽约的时候有一个插曲，我曾经在纽约工作过，前任的领导和一个朋友，是民主党竞选的主任。

　　仇勇：

　　马凯公司最著名的案例是去年帮助印度的巴拉特收购了长春一汽公司，就您参与的感觉来看，您对中国企业对海外市场的扩展、并购有什么样的观察？

　　李震 ：

　　中国企业和外国企业之间的并购，我个人的看法，目前整体趋势还是外企兼并中国企业。现在中国经济的情况是国家保护，保护了以后，比方我们说汽车市场，国家保护，目前外资也不能在中国控股，但是得到的是什么呢？比如说一辆中国卖给汽车的价钱，国内卖的是国外价格的三倍。美国的汽车保护只是宣传上，它们反而是站起来的。中国的企业要想走上国际化，第一，在国内应该把产品做好。第二，怎么样把产品做好？应该把成功经验做好，然后再走出去。现在看一些公司在国际上的例子，为什么全世界都可以看到日本的电子产品？因为日本的电子产品做得好。为什么日本的汽车做得好，为什么日本的电子做得好？不是因为他们在国外的品牌或者是营销做得好，而是因为日本的国内消费者与美国的消费者合作的多了，中国的顾客和美国的顾客谁挑剔？当然是美国的顾客挑剔。这是一个结构性的问题，怎么改变这个结构性的问题？没有太好的办法，只能打开国门，让竞争进来，竞争进来以后，在竞争的面前中国的企业没有倒下，但是在保护的面前反而有很多企业倒下了。

　　仇勇：

　　刚才我们进行的有点像主题陈述，下面希望有一些短兵相接的话题，就像国际大专辩论会一样，有一些自由辩论的问题。

　　有一个话题抛过易春雨先生。当年易春雨收购施奈德的时候，当时欧洲的企业非常吃惊，提到了成吉思汗，说成吉思汗的后代来到了德国，收购了一个德国的企业。但是现在我们知道，有一些舆论的声音，在欧洲可能遭遇一些困难。我有一个可能所有人都想知道的问题，TCL为什么卖掉TCE？TCL为什么不结束在欧洲亏损的业务？为什么不干脆卖掉算了？

　　易春雨：

　　国际化的目的、目标不只是盈利的问题，盈利也有长期盈利和短期盈利，国际化实际上是进行全面、系统的发展，是企业发展的一次蜕变，是从产到优的蜕变。在国际化的过程里，我们的收购盈利是一方面，收入增长是一方面，行业的利润提升是一方面，品牌的构建也是一方面，另外我们的学习能力也是一方面。对TCL来说，研发是一方面。

　　尽管我们到欧洲遇到了挑战，把欧洲业务可能产生困难的全部剥离。从财务来讲这一块是不是能够更好？以长远的眼光看待收入就不会这么想。我们在整合汤姆逊业务里，重视的是研发的能力，汤姆逊是拥有最多彩电专利的公司。专利方面DVD，成本是25美金，专利费20美金，这就是什么问题了？专利技术是一个门槛。我们买汤姆逊的时候，一个重大的考虑就是它的专利技术，拿过来以后可以收费。

　　仇勇：

　　既然您说TCL从汤姆逊那里拿到了很多关于在点方面的技术，为什么TCL还错过了平板电视这一高潮？

　　易春雨：

　　可以讲平板彩电在中国市场，查查近三个月的情况，中国平板彩电销售的业绩里，TCL是第一、第二。所以，平板没跟上这句话我不大认同。

　　第二，平板电视中国企业刚刚起步，我们整个产业规划都没有做成。一个方面是积极学习，另一方面是小心应对，平板电视不能大手笔，一个不慎，给企业造成很大的问题。中国的产业环境、产业结构还不足以支撑平板电视。相对而言，TCL在欧洲市场有汤姆逊的牌子，在欧洲市场的平板电视卖得不错。在美国市场，我们拥有美国数字研发中心的支撑，卖得也很不错。

　　仇勇：

　　您刚才说TCL从汤姆逊获得的收获，第一是研发技术，第二是什么？

　　易春雨：

　　第二个是在欧洲我们通过兼并、收购，经营实力提升。是最难的，国际化一定要经营管理水平提升。第三，规模的提升。

　　仇勇：

　　请王殿甫先生发一下言，我知道虽然同行之间做评价比较忌讳，但我非常想倾听一下王殿甫先生对TCL的案例，您的解读是什么？您觉得TCL的国际化，对您的经验来说是什么？

　　王殿甫：

　　这个问题不好回答。他在发言的时候我在思考，我认为TCL在我们国家电子行业是一个螃蟹。螃蟹很好吃，大家都知道。但是第一个吃螃蟹的人，我认为TCL收购汤姆逊电视，和收购施奈德和阿尔卡特，李东生是第一个吃螃蟹的人。螃蟹张牙舞爪，不小心会被蟹腿扎着，这是很正常的。

　　从行业角度来谈谈今天这个主题，中国公司全球博弈这是个战略主题，这个主题我非常欣赏。从行业来讲，包括几个事：

　　第一件事，从改革开放25年来，我们近几年机电产品出口、电子产品在国际上的出口，是中国第一，全世界的在TV产业销售占有率上，中国在世界上是占有相当大的份额。这是一个。

　　第二，中国电子企业国际化最成功的有三个案例：第一个案例是华为。华为国际化是非常成功的。华为现在销售额增长到500多个亿，出口量相当于整个销售额的一半。不但建工厂，还建成一个体系。这是一个非常成功的案例。第二个案例就是海尔，海尔在外面设厂，它是采取产品国际化，设立工厂，招聘本土人员来管理工厂。这个应该说该而成功了。

　　李东生先生的TCL案例，我建议不要议论很多，我希望李东生的TCL案例成功。但是国际化从战略上来讲，回答这个题目，我们要研究一下现状和未来国际化的几个基本的条件，信息产业的国际化和高技术产业的国际化，不光是细分市场的概念。我认为我们国家真正在全球国际化上有地位，必须有四个方面的解决：

　　1，我们要打造中国一批强有力的在世界有影响力的民族品牌。像华为、中兴，谁敢说不是中国的民族品牌？在世界占有率很大。创维和TCL、长虹就是要打着中国的民族品牌，品牌是包括质量、信誉、管理、功能，消费者要说你好你才好，才是有品位的。

　　2，技术创新。我们现在机电产品、消费类的产品没有核心技术，我们的核心产品也没有，TCL不是不做平板，都在做平板，可是平板的核心技术都是国外的。第一是日本夏普，第二是三星、LG。第三是台湾产的。就是这三方面，中国没有。这样就感到技术创新任务非常重，我们承认我们落后，从现在起联合起来打造，国家的力量、企业的力量、省市的力量结合起来打造。国家下决心打造平板，因为一年4000万平板，多少钱？买不来。所以，技术创新势在必行，所以我们要埋头苦干十年二十年搞技术创新。把引进创新、自主创新和现在改革开放创新的成果相结合，这样我们才能有核心技术、核心产品。要不然到国外人家就看你是低档次产品，要高档次产品。

　　3，金融资本的问题。我们国家的金融体制根本不适应创新，我们有很多技术，但是就是没有钱把它产业化。所以，我们的金融体制问题要适应国际化的需要，创立新体制。

　　4，人才战略。人才战略是最根本的战略，我们需要一批能够跟国际交流、沟通的国际化人才。有语言、技能、语言沟通能力。

　　这几个方面做好，中国一定能够自立于世界民族之林，一定能够压倒一切压力，未来是中国的。

　　仇勇：

　　谈到TCL市场，希望岳先生和李先生给一个定评，我们不是以成败论英雄，TCL的情况我们都看到了，《环球企业家》杂志希望能从案例中解读出很多东西，或者是让其它企业参考。

　　袁岳：

　　TCL的这个案例在探索方面无疑是值得肯定的，而且尤其是在上行市场最大的价值是技术价值。我对TCL的做法，有两点是持有疑问的。虽然刚才易先生在前面讲到了有核心的DNA，在国际化的过程中有优势，但是比较短的时间内，TCL连续兼并了两个企业。无论是总国际上兼并的案例来说，还是看TCL本身这个企业的文化消化力来说，我个人觉得这是有点吃得太多了，是从管理的角度来讲，消化应该是有问题的。作为一个全球化的企业整合这个角度来说，其实是给自己提出了一个非常大的挑战。从今天来说，说实话，我们当然说消化这个结果不够，这是一个方面。第二，全球化的过程中，就像材料做得怎么样，用了什么技术，但是基本上大家的发言不太靠谱，就是时间非常有限。比如我们说因为全球化而在它的DNA上有所改良，怎么改良？是李东生先生本身的领导团队做改变，还是TCL的领导模式发生什么改变，TCL现有的管理模式跟三年、五年或者是更早以前，主要是做国内市场的时候有很大变化？可能是需要在这种信息方面给予大家更多的披露。就像刚才王先生也提了，无论是同行或者是都想走出去的企业，大家都渴望了解TCL的经验，或者是教训。

　　李震：

　　我对信息也不是特别了解，但是我同意袁岳先生的看法。

　　根据我在华尔街时报看到的东西，马凯国际把我们在瑞典、芬兰、丹麦、挪威、德国和美国，帮助不少的公司收购了不少企业，但是我们感觉这些公司的特点都是，基本上是私人老板创立上市，但是50%的股份还聚集在家族所有中的企业。他们的财富非常深厚，但是没有像中国企业收购这么轰轰烈烈，他们总是静悄悄地收购。我们看苏格兰、芬兰、德国、美国以及在瑞典的收购，他们每次都非常仔细地调研这个公司，然后出非常少的钱，大概2000万人民币左右买到奥地利的一家公司，然后当一个巨大的利益来临的时候，全球最大的锻造公司是德国赫赫有名的克普罗，当克普罗公司高出声音说把我们买了吧，马上就会成为《华尔街时报》的头版头条。英国公司就会一步一步，全球最大的锻造集团，还有非常多的汽车零部件，都被英国公司非常低调地用非常低的价钱拿了下来。这方面中国是不是也要学一学呢？是不是把注意力放在之前上面，而不是把它放在大项目上面，能吃下多大的东西就吃下多大的东西。

　　仇勇：

　　我认识易总时间挺早，2001年就认识。那时易总意气风发跟我讲TCL的事情。讲在国内市场拼杀得很血腥，但是在越南市场是很得意的感觉。

　　易春雨：

　　非常高兴TCL的事件能够引起社会各界广泛的思考，引起一些讨论、争议，这很正常。我有几个问题再做一下讲究，可能了解得更全面，了解真实的情况。

　　我们是严格按照香港上市公司的管理条例披露信息的，整个香港上市公司的管理非常严格。我们两个项目在香港的报纸、和香港的媒体方方面面进行了详细的介绍。

　　关于TCL兼并企业是否存在消化不良的问题。我可以这样讲，TCL整个脉络是怎么来的，整个国际化是从产品开始。我们在越南成功以后，投资两年就收回来了。越南成功之后又在东南亚的印尼、菲律宾、泰国这些国家做得非常好，在当地是数一数二的企业。成功了以后，基本上我们又到俄罗斯、乌克兰，然后又到南非、中东、阿根廷、澳大利亚这些国家，可以讲整体是比较顺利，而且比较盈利，年收入增长了80%以上，投资回报率每年是4%以上。

　　通过这个路子以后，我们具备了市场和能力，我们认为已经到这个阶段，资本积累起来以后，我们有了比较好的积累，应该去尝试一些更加有探险性的做法。兼并汤姆逊的时候我参与了，按照国际惯例看看兼并的企业，基本上都是成功的，兼并本身就是一个大成功概率的事件。TCL傻吗？不傻。明明知道兼并会带来问题，为什么这么傻去兼并呢？就是因为他们看到兼并背后很多的一些有利因素，除了财务报表以外。兼并本身从利润长远来看是有回报的。另外，盈利还有壮士断臂的勇气，哪怕手残废了，还可以照样生存、发展。现在TCL欧洲兼并汤姆逊这个项目没有起来，TCL就不行了吗？不是这样，我们现在整个项目除了欧洲以外，我们在东南亚的7个国家，在南亚的巴基斯坦，在南非、阿根廷、澳大利亚、墨西哥这些地方，我们都做得很好，而且是优势品牌。而且我们当地有工厂和研发基地，这个国际化是在目前做得比较前卫的，也有很大希望。

　　就我们自己来说，心中自有一些想法。李东生有一句话，现在让我们回过头来重新讨论要不要兼并，我们的回答还是YES，要兼并。当然这个过程中会努力总结这些经验，操作环节里，在更多的执行里，我们会更谨慎。也希望把这些经验跟同行去介绍。

　　谢谢大家！

　　袁岳：

　　谢谢易总的说明。易总的说明有三点，TCL基本的模式是先走下行，然后走到平行，然后走到上行，对于中国企业来说非常重要的是在下行和平行中积累经验再考虑上行，而且上行不是简单的获取技术资源和其它资源，是综合的。这是其一。

　　其二，我们谨慎地进行上行是必要的。

　　第三，关于透明度的问题，虽然您说做一个项目要求是很严格的。但是之所以国内对TCL有很多猜测，是因为很关注。TCL对我们来说是一个教育和了解，实际上可能正因为是焦点，大家对信息的渴求度更多，这方面还是可以多让我们了解一些。

　　《人力资本》杂志：

　　大家刚才都谈到了国际博弈，包括市场、资本的博弈，在全球化的过程中，几位总裁都没有谈到，太多都是谈到人才国际化的问题，尤其想问易总一个问题，现在TCL在大量收购阿尔卡特和汤姆逊，在人才方面是不是有国际化的考虑？因为联想前一段时间是把DELL整个亚洲区的人才都挖走了，做一个国际化的铺垫。请易总就国际化的问题做一个回答。

　　易春雨：

　　国际化的人才方面是国际化走的第一步，至于评估人才够不够这有差异。

　　收购汤姆逊的时候是不是跟环境的需求有匹配。TCL我们自认为在欧美兼并的时候，我们的人才是足够的。为什么我们兼并施奈德、汤姆逊，就是出于人才的考虑。2002年收购施奈德，2004年又兼并了汤姆逊，如果不是考虑人才的问题我们是不会兼并的。

　　仇勇：

　　非常感谢易总的坦诚。

　　提问：

　　有这么一种观点，三流的企业是竞争产品的，二流的企业是竞争品牌的，一流的企业是竞争标准的，从这个意义上来说，中国的企业也许永远都进入不了世界的一流。但是我想有一点可以感到欣慰，实际上上流的企业是竞争标准的标准，也就是说经济学的标准。那么未来世界的流行规则，实际上是前工业国家的游戏规则是建立在西方经济学的标准之上，而未来十几年的游戏规则实际上是建立在中国经济学的标准之上的。所以，未来的游戏规则是建立在中国的经济学标准之上，但是现在我感觉到很遗憾的是，这一点并没有被我们自己的企业所认识到。这个问题提给台上的各位老总，你们怎么认为这种观点。

　　袁岳：

　　不能简单分西方经济学、中国经济学，今天这个游戏规则是美国定的、日本定的？这个说法有问题。全球化最重要的一个结果是文化的交融，简单的民粹主义说中国可以主导世界，当然像美国单边主义，我认为做生意的人非常清楚，真的要使你的品牌和产品到一个地方接受，你老觉得你牛鼻人家就能接受，这是不对的，非常单一文化为主导的观念不会是全球化的观念。

　　王殿甫：

　　现在我们讲的企业经营标准是知识产权，特别是电子信息产业，很多标准是国外制定的，比如说原创的TFT，有些标准是夏普。比如DVD的标准是华纳公司的。所以，我们现在讲了半天标准，实际上是知识、技术产权。现在搞电子的天天想这个事，如何确定国家标准。比如最近我们又制定的AVSF标准，音频、视频的标准正在制定。创维现在来一个变频技术，暗的时候亮一下，在亮的时候暗一下，从大标准到小标准，我们都在寻求中国企业的标准。所以，现在经营品牌的时代开始了，经营产品、经营品牌，然后未来再制定标准。

　　金融世界：

　　我在金融界工作了25年，是从最基层做起，现在给总行行长写文章的人，我最关心的是金融问题，我觉得刘永好刘总做的是农业的项目，在市场当中独占鳌头，我们更关心他资本方面的想法，我希望给我们介绍介绍。

　　刘永好：

　　刚才我讲中国农业是一个弱势的产业，所谓弱势就是整个行业大概回报率比较低、风险比较大，而它的竞争也特别激烈，而且还有各种各样的影响。正是由于这样一个相对比较弱势的产业，它的发展相对就慢一些，而国际上像美国、欧洲、日本大的国家，对农业的补贴是相当相当高的，而在这方面我们国家现在重视“新农村建设”，给了一点支持，但刚刚才开始。但不管怎么样，今年农业的增长跟工业的增长还是有差异。

　　我在农业领域干了24个年头，大家觉得很奇怪，农业企业残存的不多，三五年起来一批，不断地起来，为什么你们倒呢？除了脚踏实地认真做企业之外，还在于我们捕捉了几个大机遇。一是我们下海比较早，利润比较高的时候我们迅速做大规模，赢得了客户，这是我们基础比较好，这是第一。第二，我们比较早的时候重视我们的并购，我们在90年代初，在全国并购，奠定了我们在农业里的地位，这是我们资本运作。第三，在适当的时候，当饲料利润非常低的时候，我们用前几年在农业里较好的收益跟回报，在投资经营领域，我们是民生银行的创始人、倡导人、发起者，现在我们通过民生银行10%多一点的股份，民生银行十来年给我们巨大的回报，十年的回报超过了14倍，每年有一倍多的回报。由于这样的回报，给了我们巨大的支撑，使得我们有能力继续坚持低盈利的饲料带福利性质的做法，这是有我们的底气，由于金融领域的巨大收益。当然我们在保险、信托这方面都有较大的投资。到现在为止我们可能是中国民营企业比较公开、比较规范投资金融种类门类比较齐全、数额比较大的企业之一。我们经营投资有一点，我们投资作为战略的一部分，不要过多把它作为一个圈钱的工具而这样去考虑。我们一开始就是这样定位，所以在经营投资这方面，十多年都是这样一个观点，得到了社会和相关政府部门的认可之后，我们取得了很好的回报，而且避免了风险。比如我们几乎不炒股，很少做一些投资，这样换得什么呢？换得的是比较稳健的成长。

　　在金融领域，我们在银行、保险、信托、基金这方面，总体讲都给我们带来了较大的回报，而这些回报反过来支撑了我们国际化发展，支撑了我们人才的培养，支撑了我们在农业方面继续做强、做大。但是我们并没有就此为止，我们就只做金融业或者只做其它行业，而忽略了农产业。我们认为农产业未来是有非常大的发展前景。因为中国13亿人市场的需求，奠定了这个巨大的基础，这是一方面。

　　第二方面，国家对农业的重视和支持又是一个新的平台，这又是一个格局。

　　第三，风水轮流转，30年河东，30年河西，现在农牧业这方面新的机会逐步会到来，国家、社会、市场都逐步地认为农业应该给予关注、给予支持，或许对我们又是机会。

　　第四，国际化的进展使得我们能够以国际的视野考虑、布局我们的战略，我觉得我们的思维是对的，我们还是要继续这样下去。

　　仇勇：

　　非常感谢刘总的发言。

　　最后，我希望各位嘉宾能够用一句话来总结一下本场的观点。

　　刘永好：

　　国际化非常重要，谁都在说国际化，很时髦在时髦的同时我们更重要的是是否做好准备，为什么国际化我们准备好没有。

　　王殿甫：

　　说一句我心里想说的话，创造民主品牌，走国际化道路。谢谢大家！

　　易春雨：

　　国际化势在必行，中国企业的国际化也志在必得。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索……

　　袁岳：

　　国际化的先行者需要把他们的经验和教训，和后来者去分享，这样我们能够在国际化的过程中缔造一大批成功的源自中国的世界品牌。只有到那一天的时候，中国才能够成为世界上一个有信用的、人们都会把它会推崇的品牌来源地，到那个时代我们整个经济在全球中间的价值的份额才会有实质性的改变。

　　李震：

　　脚踏实地、低调地把国外的公司一个一个都买到中国公司的旗下，将来在外国为我们打工。

　　仇勇：：

　　谢谢今天下午几位老总分享了他们的智慧和贡献。

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