2006环球企业家及高峰论坛于2006年9月17日在北京中国大饭店召开。本次论坛的主题为：“全球化下一步：启全球智慧 明卓越之道”。新浪财经独家图文直播，以下为“跨国公司如何创新”论坛实录。
时间：2006年9月17日下午
地点：中国大饭店大都会议厅A
主持人：
今天非常荣幸能够在这里主持2006年环球企业家高峰论坛，我所主持的版块是跨国公司如何创新，当然作为主持人最重要的是要让观众和我们的演讲嘉宾之间互动，所以我现在将要把话筒交给我们的嘉宾，让他们先进行一个介绍。
郭立为：
我叫郭立为，是飞利浦电子中国区总理，在2004年的时候我到达中国开始负责中国的消费电子的营销。在此之前，我在十年方面的工作经验，我们的主要目标在促进世界范围内，消费电子领域内的创新。
孟璞：
我过去在三年半的时间里一直在中国从事高通公司在中国的业务推广，然后和中国的很多公司在创新和研发上都有很多很好的合作，所以等一下，也有很多心得可以跟大家分享。
庄靖：
大家下午好！我代表摩托罗拉公司，我负责摩托罗拉公司的技术战略以及代表摩托罗拉在中国所有的研发单位，我个人来中国已经有八年了，在这个行业里，无论是在技术的产品开发或者是研发方面都有一段时间，跟本地也有很多合作，很高兴有这个机会参加这个论坛跟大家交流创新的这个话题。
兰涛：
我是安杰伦科技中国区的总裁，86年我们加入惠普公司，99年从惠普公司分离出来。非常高兴有机会在这里跟大家共同探讨创新的问题。
舒奇：
我主要负责的是很多公共事务和惠普实验室政府事务，今天很高兴参与这个论坛，与大家共同分享一下惠普公司在中国有很多创新的过程。
蒋浩：
我在爱立信中国公司负责市场和战略公司，我在爱立信公司工作了16年，1996年加入了爱立信瑞典，从事研发工作，然后在这十多年做市场销售和战略工作，今天非常高兴有机会和大家在一起探讨创新的话题。
谢谢。
凯瑞：
我来自瑞典，在那块来讲，有非常具有创建性的公司，像爱立信从欧洲搬到中国，因为我觉得中国将会成为最具竞争力的国家之一。
杨福：
我是《环球企业家》杂志的主编，我们这本杂志除了关注上午讨论的国际化问题以外，这几年一直关注企业的创新，创新精神已经成为我们这本杂志的一个定位。
主持人：
刚才已经听到在座的这些都是跨国公司在中国的老板，他们都进行了自我介绍，看来他们都是在中国有非常多年的这样从技术到管理的经验。今天我们谈的这个话题——创新。我想英文词有很多的解释。创新这个词，我们经常讨论它，我们经常在我们的生活中使用它。今天我就想首先问大家一个问题，到底在他们的心目中，每个人理解，什么是创新。通常我们来讲，我们理解的创新是技术，我们发明了一个什么新技术，就跟发明电灯、发明火车，到底什么是创新，我想各位先就创新的概念快快做一个解释。同时我也想请在座的各位讲一个你们公司或者是你们个人在创新中间有过的一个成功的案例。我们先请惠普的舒总先讲一下。
舒奇：
其实提到创新这个词大家都很熟悉，创新其实不仅仅是限制于技术的创新，我拿惠普公司来做一个例子。实际上我们有一个很大的革命，我们现在也是一个硬件供应商，我们生产很多很多硬件，但是从90年代开始，惠普有一个过程的创新，我们所有的生产实践已经是外包了，实际上外包整个这个过程就是一个创新，如何你创造新的模式，能给你公司带来最大的回报。实际上是有很多过程的创新。
主持人：
下面有请庄先生。
庄靖：
创新在摩托罗拉里边，可以说是我们公司文化的一部分，摩托罗拉从1928年成立第一个产品就是在汽车的通讯系统，这在当时可以说是一个创新。接下来陆陆续续从我们行业，虽然有些行业剥离出去了，像半导体行业都有不同的创新，包括人类第一次登月传出的无线电系统，也都是摩托罗拉创新的代表。到最近，像V3这种超薄手机，这也是在全球一种创新的产品。特别我想提一下，摩托罗拉在中国有很大的研发的队伍，现在已经有超过2500人的研发的队伍。我们在中国也有很多自己创新的产品，包括摩托罗拉最近在刚上市的手机，这种手写式的手机都是摩托罗拉在中国的研发队伍，从设计一直到最后的产品生产都是由中国的队伍所制造出来的。
刚刚谈的是属于技术方面的创新，刚刚主持人也提到了，创新可能有多方面的诠释。我想在这里提一下，另外的管理制度，创新的管理制度摩托罗拉的一个做法，我们英文叫ESA。叫早期技术孵化器，它的这个概念有点像公司内部的创投这么一个机制，我们都很熟悉对外的创投。投资一些公司，让它们有一些比较优异的技术能够得到资金的注入，然后能够发展起来。我们把这个观念也应用到公司的产品或者是技术的开发上，让一些比较早期的还离商用比较远的技术得以透过ESA这种技术，到最后能够成为有用的商用产品。
主持人：
正好孟总是高通公司的，高通公司主要是以CDMA为主，现在你们怎么保持自己的创新，而且跟巨大的竞争对手面临挑战的时候，你们能够如何保持你们的竞争力呢？
孟镤：
我同意刚才几位我自己觉得创新最主要的是超出简单的技术层次，实际上它在一个技术、产品还有管理，包括商业模式其实都有很多创新。刚才主持人提到，其实我觉得用英文讲的话，可能我自己觉得比用中文讲的容易分出区别来，因为中文我们大家同时就讲创新，不同人对创新有不同的理解。我自己对它的理解，我更倾向于把它从英文的这个角度上看，我觉得最重要的一个区别是，它是一个过程。“英文”比较注重结果，可以说我今天做出什么产品来，技术上有一个发明，这是一个结果。但是在一个企业不断创新，要有这种企业文化在不断诉求的新概念，新思想创造的过程中，这本身就是“英文”。
主持人：
举一个例子，你们高通公司的创新，从最开始怎么样想出到最后怎么样实现的一个过程。
孟普：
因为大家比较熟悉的是它对CDMA技术的创新，CDMA实际上是一个很早4、50年代大家就知道这个扩屏通信的这种概念，但是很长时间里，大家都认为这是一个军用的技术，一个不可能商用的。高通公司的创始人，他们是基于对通讯技术的理念和对现代技术，特别是半导体处理能力的一些发展和判断，然后觉得在从理论上，这种CDMA这种频率有效性上比其他的技术要有很多优势。所以他们就把这个概念就移植到商业的移动通讯上来。在这个过程中，为什么我特别强调过程，这个过程是一个非常艰巨，非常长久的历史。因为很多人觉得高通公司，比如说CDMA成功，后面看到的是它的成功的结果，并没有看到当时它在整个不断创新的时候所经过的困难。
举几个具体的例子来说，高通公司在提出CDMA作为民用移动通信的概念的时候，遭到世界上其实很多非常主流的大公司的反对，因为他们认为，第一个就是这是理论上站不住脚，CDMA不能做，后来具体高通公司实现出来的时候，第一个打通电话的那个实验的电话是要用一辆小卡车来装的。所以你看得非常庞大，所以就是说，可能大家又觉得，你理论上能做完，但是实际上商用也不可能，然后高通公司不断跟产业界不同的先进公司，包括摩托罗拉、朗讯很多公司一起合作，把这些具体的实现出来。所以我觉得，这个过程一步一步的，中间有很多很小的事情累积起来就构成了整个公司的一个创新，在一件事情上把它从头到尾能够实现和完成的一个过程。
主持人：
我想问一下蒋总，其实爱立信已经成立了很多年了，现在有一个公司叫索爱，它给人的感觉是，爱立信本身一个巨大的企业，它已经是一个航空母舰似的了，怎么样这个巨大的企业在快速发展的市场，像中国，应该说是每一天都日新月异，你们怎么样能够继续保持你们的那种创新精神？这个应该说是一个很大的挑战。
蒋浩：
我也非常同意创新不仅是技术上的创新，更多的是新的思路和新的工作方法。对于企业来讲，为了保持我们的竞争力，你就得不断的创新，也就是说，你要走在市场的前面，有一定的前瞻性。刚才李总提到公司的转型就是一个很好的例子。前几年在手机行业方面竞争非常厉害，当时爱立信和索尼占的市场份额都不是非常大，在这种情况下，只是从技术上进行创新也好，或者是移动也好，索尼、爱立信本身就是创新。
主持人：
这是一个很长时间的碰撞吗？
蒋浩：
公司很早就考虑了这个业务，当时你在这个行业中，一定要是第一，第二，最差的情况下也是第三位的，你在第四位应该很少可以也盈利的机会。怎么样增加你的市场份额，这个我想当时考虑过很多。做了手机整合之后，爱立信把重点放在我们的基础设施上，更多的放在对网络上面进行进一步加强我们的市场地位。可以说这几年在这方面做得非常成功的，目前我们在移动网络上是全球最大，占的市场份额是第一。这说明这个核心竞争力的重要性。我可能还想讲另外一个案例，就是爱立信进行的创新。那就是我们在电信专业服务方面，电信专业服务，实际上在差不多十年以前，各个公司开始体制方面的概念，我想在苏总这边也很清楚。在IT行业可能走得更早。但在电信行业，应该说是一种传统运营模式，使这种服务方面的业务相对来说不太受重视，因为主要还是以设备制造商，从中体会到的意思就是硬件的生产。可能有一定的软件的生产，但是很少有人看到这个服务会成为非常大的一个业务。
爱立信是比较早就开始这方面的工作，逐步就把这个服务的业务提升到公司的战略方面，目前整个服务已经占我公司收入的三分之一，目前已经成为很坚定的支柱。去年12月份我们合计在英国签的专业服务外包合同，是托管合同，是有史以来爱立信签的最大的一个合同。很多运营商的员工转到爱立信公司，成为爱立信的员工，提高我们的经济效益，我们可以同时和好几个运营商进行这方面的合作。这一种应该说是一个非常大的创新，也就是说，从设备制造商到一个电信专业服务商，这是一个非常大的转变。这个趋势看来会继续。现在这个行业也越来越多，认可了这样的一个创新的转变。
两天以前，爱立信又宣布了我们的重组决定，就是我们把基础设施这一块和电信专业服务这一块作为两个支柱之外，我们又重新建立了一个完全新的业务部门，叫多媒体业务。这个实际上也是我们在向市场进一步转型所提出的要求进行的一个新的创新。我想这里面有很多的例子，我们也可以看到。谢谢。
主持人：
非常好！我想问一下郭先生，他的英文名字其实是很难念的一个字，但是他给自己起了一个非常有创意的名字叫郭立为，这像中国的大企业家的名字。我们曾经和他们有过一个合作，这个名字从英文的角度来讲是错误的，当时郭立为跟我们讲，我们要一个很酷，很怪异的节目，要突出飞利浦的前卫化，我们公司刚好有一个中国人，他英文不是很好，然后他平时说话老带一个口头禅，不管发生什么。后来我们大家就突然想，为什么我们不用这句话讲。这个现在已经成为了我们和飞利浦合作的最成功的一个品牌。我想让郭先生讲一下，作为飞利浦在过去两年的发展是非常快速的，让他介绍一下他作为一个外国人在中国经营，他对创新的一些理解和在中国的一些经验。
郭立为：
是的，就像你刚才说到的，我的中文名是很大气，也是想告诉大家，我们好像在中国并不是那么陌生，我们现在是很早来到中国的公司，我们现在有一大半员工都是中国人。我们在中国有14个研发中心，在消费电子产品当中有很多的都是在中国生产的，销售额有很多来自中国。在很多情况下来讲，我们就是一个中国公司。在美国之后，中国是我们的第二大运营市场，我们现在中国有很多的运行，我觉得，在中国，在我们讲到创新的时候，我觉得，中国的角色有一个非常重要的观念，我想跟大家分享。第一个就是全球化和本地化一种对比，这种创新对于中国来讲，创新不一定是本土对本土的。可能也需要一些本土对全球的创新。在这种情况下，对于中国来讲，它不应该仅局限于中国的这种创新，它应该把它融入一个全球的研发的框架当中来来革新自己的这种想法，来实现自己的想法。
这有很大的潜力，这个呢我觉得是最好的一种观点。
第二点，我想强调的就是，这个和我同事说得差不多，就是革新并不仅仅是技术的革新，而且技术革新必须要配以观念上的革新，我们必须要进行观念上的革新，创造一些新的点子，当然这些要基于我们的技术以及我们的客户，要基于我们的沟通和客户的沟通。讲一讲他们到底需要什么，然后出一个点子。从那儿之后，我们就会获得一个消费者的一个深入的了解。就是了解他们要什么，怎么实现他们的需求，如果把这两点都结合在一起，更好的理解中国的消费者的话，再有一个全球的研发网络的话，让你的本土和全球结合在一起进行革新，那么你就可以成功。
主持人：
坐在那边的你们看到另外一位外国先生，他的名字叫Fredrik Haren，他是《灵感》这本书的作者。我希望大家事后一定要认真读一下这本书。Fredrik你能不能分享一下，你的灵感，以及你为什么会写这本书的一些想法？
Fredrik：
每一个小组上的人，他们都是代表一个非常成功的公司，我的工作就是采访一些成功人士，来看看他们创新的观念到底是什么呢？我就会问自己什么是创新呢？什么是创造力呢？非常简单。创新就是一种和别人不同的观念。就是一种不同的观念的执行最后的实现，比如我有一个想法，要发明一个什么样的手机，最后实现了这个想法，那它就是创新。Idea，观点是什么呢？观点就是一个人把两个东西用不同的方式结合在一起，就是它产生一个新的观点，为什么我来中国呢？因为在中国发生的事情以及在将来要发生的事情吸引我，你们现在有13亿人口，他们有中国文化，也在吸纳西方文化，西方的管理、创新、文化等等。
你们现在在吸入这样一些中西文化，你们要把这两个结合在一起，来创造一个新的东西。我来自欧洲，我们只有西方文化，我们不知道任何中国的文化或者是东方的文化，我们的思维方式，再想想你们的思维方式，就会有一个新的创造力的潜力的发生。这里的创造力比在美国和欧洲的创造力会更多。所以我觉得，对于中国的创造力将会是发展得更多，更好。
主持人：
杨总，你作为环球企业家高峰论坛的总编，你们选择了这个题目，你能大概给我们讲一下，你们为什么选中这个题目吗？
杨福：
我想创新对于中国企业来讲，大家会觉得不是一个特别新鲜的词汇，我们为什么到现在才提出，党中央这两年要求大量自主创新，事实上，这是国内的一个需求。无论是中国企业还是在中国的跨国企业，都开始比以前更热衷他们在中国创新。如果你放在全球的背景下看的话，事实上大家在他的创新，也不是1990年大家所理解的。那边的创新可能更多是一种产品意义上的创新。对现在各个西方的大的公司，他们可能更多侧重的谈到这个创新，更多意味着是一种服务的创新，流程的创新，营销上的创新。因为本质是反映这么一个大的趋势，就是说现在商品化，商品化的大潮不可阻挡，大家的竞争越来越同质化，如果你想在非常同质化的竞争中生存下来，一个很重要的，你必须要学会创新。
主持人：
刚才我在来之前看了一下Fredrik写的《灵感》，他第一段说，如果所有的人的想法都一样的话，那就意味着没有人在想。很多时候我们会听到一些抱怨，一些跨国公司在很多方面是学会创新，当然中国的很多公司也在创新，互相都在创新，但有的时候，我们也听到了一种文化叫拷贝文化。就是说拿来主义，为什么说它是好的，我们就拿来，我们就拷贝，我们就做成功了。对于这种拷贝文化，你们是怎么想？你们是不是被拷贝过，在被拷贝的时候，你们是怎么想的？怎么做的？
庄靖：
摩托罗拉跟本地的公司也有很多的合作，我们对于本地公司在这种产品开发，在某些领域的创新，也都留有很深刻的印象，特别是在快速的反映市场的需求以及降低成本方面都做得非常好。当然摩托罗拉本身也难免有一些产品，特别是手机方面的产品可能会成为被模仿的对象，不一定是完全的拷贝，我只是说模仿的对象。我想这种也不能说是完全不好，因为你产品要好，有吸引力的人家才愿意去模仿你。这个对于我们的意义是什么呢？这个很简单。我觉得这个对于激励我们在不断的往前走，警告我们，我们不能停留在原地不动。如果是不动的话，本地公司在降低成本方面，可能很快就会超越我们。这是我们在跟本地公司还有这些产品的这些竞争市场上面的一些体会。
主持人：
我觉得这个回答是政治上很正确，可能其他的几位在座的老总们是不是同样的回答，如果你们有不同的回答，请你们举手。
庄靖：
我觉得这个题目应该蛮重要的，我讲一个例子，我觉得，还是比较正面的，因为这是我自己工作上的，因为跟国内的手机企业接触比较多。你现在市面上看很多企业拿出来的手机，我看了一眼以后，我一看这个手机，我就知道这是摩托罗拉V3的，为什么它跟摩托罗拉V3长得真是很一样，你基本上能叫出来的。我觉得，这是跟很多企业两个因素，一个比较急功近利，还有一个就是本身自己在研发上的投入和钻研也不太够。所以就是看看怎么好用，拷贝，起码要犯错误的话，也是摩托罗拉先犯，产品既然市面上能接受，反正他们就可以用。但是我最近看到有两个国内企业，他们做的手机都是今年第四季度在欧洲上市的那个手机。我觉得，这个就很有意思。这个就是真正能跟我们今天想要讲的话题非常能够相联起来。
第一，他这个手机拿出来以后，你一看，这个真正蛮像欧洲的手机，但你现在市面上没有哪家手机你可以看出它是从哪家拷贝过来的。其中一个主要的原因，他们这两家手机的外形设计都是他们请了欧洲的专业设计公司跟他们一起合作，把欧洲人喜欢的文化和中国人的创新的一些技术上的实践的能力，把它结合起来，变成一个非常好的产品。这样我觉得，就是一个创新，不光是在产品的实现上，而且还有实现过程中，因为你这个产品要进入西方社会去欧洲，所以你怎么样尊重当地人的消费习惯，当地人的文化，你自己坐在家里面拷贝谁的也拷贝不出来。所以在商业模式上怎么能够创新，怎么能够和欧洲的不同的这种设计公司一起合作，大家一起把这个产品做出来，既能有中国的一些特性，比如说是比较低的成本，比较好的质量，另外一个就是能够在外形上让欧洲消费者能够接受。所以我觉得，这个创新在手机行业里，你可以看到他们这么做的话，再下一款的手机就会有机会。如果你每天都在忙着拷贝不同人新的产品，这样的话，其实对企业长远来说，没有太多的生命力。
舒奇：
这个话题挺有意思，我不太喜欢用拷贝这两个字，实际上我们也发现，几十年前很多公司都互相模仿做一些公益的革命和拷贝别人的一些想法。今天因为我们应该尊重别人的知识产权，应该尊重别人创造这些成果所花的努力和花的这些成本。实际上今天我们也发现过，有一些工厂或者是内地的合作伙伴，有一种复制的印象。对这种公司来说，我们基本上是本着合作的方式跟他们互相沟通。我认为复制只要尊重人家的知识产权，跟人家一起合作，这不是什么坏的事情。我觉得合作更好，所以我觉得，合作会比今天发展到这么大，和我们的合作伙伴密切的配合是分不开的。
郭立为：
在这方面我有非常相似的一些经验，在中国发现一些新产品的时候，很快这些产品就会被其他的本土制造企业给拷贝了。但是我觉得，拷贝文化本身是人类的一种本性，为什么？因为这种产品非常具有时尚性，所以说人们就会拷贝它。这个不光是典型的中国人的行为，也是美国人的行为，这是时尚存在的原因。有些时候，人们根据人们对时尚的一些理解来拷贝文化，拷贝产品。我觉得拷贝的话，在整个创新过程中扮演着非常重要的角色，但是要注意商标和知识产权。为什么知识产权非常重要呢？因为为了使一些公司能够做一些大规模的投资，特别是在创新方面进行大量投资的话，必须要保证他们这些在创新方面的投资会收得回来。否则的话，没有意义。
所以说，有些时候，为了要使这种创新能够落到实处必须要保证他们在创新方面的投资能够回来。还有一点，对中国的公司来讲，他们有些时候在增加IPR，知识产权和创新方面的一些投入，另外一方面是商标。商标也是另外一个层次，品牌代表着某些东西，代表着高成的质量等等。当你们拷贝一个文化的时候，这是对消费者的欺诈行为。有些时候，他买了你的品牌，却带来一种非常劣质的质量，所以会造成拷贝后的品牌造成一些危害，所以我们需要保护知识产权和商标。这样的话，就会给创新带来一些强大的支持和后盾。
主持人：
其实大家都知道，很多在我们电视圈或者娱乐圈，一有很多拷贝的现象出现。原来确实大部分是我们拷贝，先是中国人之间互相拷贝，后来是从欧美那边也拷贝，例如非常有意思的一个例子就是超女，开始他们就说过，我们这个就是美国偶像，我们就是拷贝了。后来当然被美国偶像那边得知此事开始产生一场诉讼，他们说我们不是美国偶像，我们是中国版的自己创新的一个超女。这个非常成功，取得了巨大的成功。前不久我有幸见到的湖南卫视的台长，他看上去非常郁闷。我说你们超女很成功，你应该很开心，他说不。你看，我们刚做好一件事情，他们全来抄袭我们。从《梦想中国》到《好男儿》到现在搞《红楼选秀》。我当时就跟庄先生一样说了一件政治上很正确的话，我说他们来抄袭你是件好事，说明你做得很棒，说明你下面要创新新的观点。他听完了以后高兴的点了点头。
我想刚才几位讲得非常好，郭先生讲了，有的时候，它实际上是一种潮流，它表现了现在人们大众的一种追求，对它欣赏的东西的一种追求，这个没有任何错。但是重要的是要在这个过程中对知识产权有一种保护。下面我还想就另外一个问题向在座的嘉宾们提问。其实有很多东西是一种双向交流，中国经常讲互换或者是双赢或者是对等。你们在座都是在中国经营了多年，在中国经营的这几年过程中，有没有说一个中国的东西你们当时觉得不错。某一个系统，某一件事情或者是某一个过程，某一个政策、方法或者是营销的案例，你们觉得不错，你们把它拿来在公司的其他地方推广。就像最近看到沃尔玛在中国也成立了工会，他们发现，这是管理员工的一个非常好的方法。当然在国外不能成立中国式的党小组或者是工会，当然在国外也有这样的例子。在位能不能举一个例子，你们在中国发现的创新？
兰涛：
因为安捷伦是做电子测量仪器的，安捷伦的产品线非常长。从上千美金的到很便宜的小的表都有。从传统上的安捷伦一直是以直销的方式，销售人员直接来卖这个仪器，不通过代理，不通过商店这样的一个方式。目的是为了把这个产品的技术性能销售给客户，而且要求销售人员是本科以上学这个电子专业毕业才能做这个工作。在中国我们当时采取了这个方法，高端的表跟低端的表，销售人员为了完成任务，会比较愿意做高端的表，因为一台可能是一万美金，一般一万美金以上比较多，小表比如说一千或者是五千美金的表，大家就不会很重视的去卖。我们看到中国劳动力比较便宜，各种贸易公司在市场上非常普遍，所以我们就选择了一个办法，我们请代理来卖一些比较低端的表。同时我们的直销人员高低端也都可以销售这样的一个运作模式。这个运作模式一开始也是一个很大的阻力，你们这个怎么可以直销加代理。我们那个时候电脑部门是有的，但是仪器行业是没有的。
我们做了以后还是很成功，在中国非常成功，因为中国很多的贸易公司，这点利润不够养活他们。我们现在也推广到全球，大家也都开始，像欧美也都开始用代理商来销售低端的仪表。我想这个可能是我们在中国创新以后，然后推广到别的国家。
舒奇：
我想讲一下在中国环境生存下来的惠普的创新。当时我们在很早以前，创新的概念从整个惠普的高层领导一直在探讨，但是我们怎么开始实现呢？实际上我们也是从在中国和一些外商合作，比如说台湾的厂商，日本的厂商在中国开厂，我们就试着跟他们来合作，进行一些外包过程。这个过程当然刚开始摸索的时候，创新都是要付出代价的，我们也走了一些弯路，但是最后也就形成了中国的这么一个非常坚强的加工的这种模式。到今天为止，惠普能有这么大在中国的采购量，我们可以告诉大家，我们在全球的采购27%是在中国发生的。
所以到今天为止，实际上惠普的采购金额已经是非常大。惠普是911亿美金销售一年的公司，这个创新不但是促成了我们在生产上的外包行为，同时我们自己也创造了，通过了在中国所产生的经验，我们也创造出来软件的外包过程，也创造出来很多外包过程。我们不但把我们的产品生产外包给人家，我们也接受很多我们全球的厂商，包括像刚才蒋总讲的服务，我们也包他们的这些外包。整个外包的过程真正开始实行的土壤，我认为是在中国环境下形成的，这是一个很好的例子，我希望跟大家分享一下。
蒋浩：
我也说一下爱立信在这方面的经验。我们随着中国经济的发展，我们逐步把越来越多的工作从欧洲转到中国，其中包括生产，包括采购，也包括研发。目前，爱立信中国在研发队伍的增长是相当快的，近几年来，每年以30%到50%的速度在增长，这是一点。
第二点，中国的市场的发展和技术的创新，包括移动市场，移动业务这方面的发展，使中国在技术水平上已经达到了全球相当领先的地位。我们的做法就是和运营商紧密合作，对市场的紧密跟踪，对新的产品，新的技术，新的服务进行非常快的研发。这里面有一个比较好的例子，我们在爱立信中国做的很多工作，实际上都是给爱立信全球市场来应用的，不光是给中国市场。其中有一个非常好的例子，3DWCDMA的无线设备在中国研发，在中国生产，然后在2004年底出口到欧洲市场，这样一个非常大的运营商的网络上进行应用。我觉得，这件事非常有意思，因为爱立信进入中国已经有140的历史，刚开始以西方的技术进入到中国，然后逐步在中国进行生产。在100多年的今天已经完全在中国本地研发，本地生产的最先进的技术出口到欧洲，说明我们中在研发创新和整体的水平已经达到了西方的最先进的水平。
我们在爱立信中国的研发中心，每年我们都会和爱立信全球的研发机构统一进行考核，各项指标的考核，近几年来，爱立信中国的研发队伍，在各项综合指标上都是名列前茅，在研发效率，产品质量和创新程度各方面完全达到了世界最先进的水平。从这一点，可以看到，在本地的研发工作，在本地公司，我想我们也看到了在我们本地的很多合作伙伴跟他们的合作中发现，他们的研发能力，创新程度已经是和世界是接轨的。
Fredrik：
我想你们刚才讲的拷贝的现象，这种拷贝文化好像是有点负面的，我同意一个发言的说法，就是造假是不好的，但是如果从创新这方面来看的话，是积极的一面的。这是中国的一个非常大的优势。因为它们可以很好的学习别人在做什么可以学习。所以不要把偷别人的设计，我要把它看成是这种负面的，因为你可以学习别人最好的方面。比如说你做的事情很好，然后很多人也在学你的这些观点。除非他是偷你的，那就不能说是不好的。比如说你对于创新的能力非常强，你如果能够学习拷贝别人的一些好的东西，你的创新能力就会变得更强更快。
一个就是宜家，宜家这个家具公司，他们从中国学习很多观念，然后把它又卖会了瑞典，因为中国人告诉瑞典人，他有说，在您广告里面，你不能够把电视放在板凳上然后在中国卖。在你这个目录上你不能这么画，你也不能把电视画的挂在墙上卖，因为这些都是你们最新的技术。所以说在中国，这种持续性的拷贝是能够学习别人的一种事情。
主持人：
现在世界上最新的潮流，我们反映的非常快，我们很快的拿来，然后我们进行实验。我想问一下Fredrik，你到中国来多长时间了？你有没有看到一个创新想法是你想拷贝的，你觉得完全是中国式的？
Fredrik：
是的，我有一个很好的例子，就是插电的电源。在瑞典，我们必须要有瑞典的插头，在亚洲要亚洲插头，在美国要有美国插头，但是在中国，我发现什么插头都可以用，不需要一个转换器。这就意味着，它能看看别人都在做些什么，然后把这些全部融合起来。
庄靖：
我先简单描述一下摩托罗拉本地的研发成果怎么反映到我们全球市场上，在回答这个问题之前，我必须要很简单的介绍一下摩托罗拉研发在中国目前的现状。我们在1993年在中国成立外资公司的第一家研发中心以后，不断增加在中国的研发投资。为了配合董事会把中国建立成全球重要的研发基地，我们在1999年正式把研究院成立起来，一直发展到现在，摩托罗拉在中国七个地方有研发单位，有超过2500人的科研人员，我们现在累计投入超过6亿美元的投入。很自然，在整个过程，中国研发队伍从刚开始是半年的角色，参与到国外一个研发的项目里边去做其中的一小段。逐渐演变到我们在有一些项目上，我们中国的单位来带这个项目，然后有国外的研发队伍参与进来。一直到现在我们在很多产品上面已经是独立拥有，我们从头到尾是在中国做。
我们这些研发的成果基本上啊除了满足本地市场的需求之外，绝大多数已经反映到我们全球的市场上边，我这边特别举几个例子，首先一个是我们在上海有一个人机界面的中心，这个中心开发出来的语音合成，还有手写的这种技术，都已经反映到我们的产品上边，可能很多人在这个产品上面也看到这样的功能。
另外一个是，可能在国内还比较少做的是我们在天津有另外一个先进环保材料中心，它主要集中的研发的领域是在于电子的废弃件，贵重金属回收，还有怎么样在流程里方便产品的分解和产品的回收，这样不断提高产品以后的零器件的重复使用，而且减少对环境的污染。这些技术都已经回过头来用到了摩托罗拉在全球各地的生产以及生产上头。
舒奇：
我觉得，对我来讲，拷贝，因为你是一个企业，一个企业可能拷贝本身也在做一些创新，也在做一些事情。但是，我不知道大家注意到没有，刚才李总讲这个题目的时候，说这是拷贝文化。这是在中国，如果在中国住的时间长一点，像我们住的比较久的，如果再住五年的话，我相信，你就会感受到拷贝这件事情本身不可怕，变成了一个文化它过很可怕。因为大家都知道水桶永远是最短的那块板是最先露水，变成了一个文化以后，实际上会扼杀整个创新的文化。因为拷贝文化跟创新文化是相对立的，不可能你说是中庸之道，两者都可以有。
因为有很多很多我们身边的例子，因为你东西如果很容易被拷贝了以后，大家比较正面的思维的话，刚才举的例子说是因为你的拷，你才会被拷贝。听了还挺高兴的，但是我觉得这种事情不会长，你被拷贝一次，回去颓丧两天，回去第三天又重新打起精神来重新创新。再拷贝几次，创新的精神就会被抹煞很多。
我也给大家讲个例子，两三年前在谈知识产权保护最热门的时候，美意商会和北京的所有的主要媒体杂志的主编开过一次座谈会，他们在座谈会上，大家在国内看，知识产权保护主要还是外国人想要求的，特别是可能更多的是技术公司，他们一天到晚在炒，跟别的行业没有。当时会的主题是希望美国这种技术公司通过跟中国这种主流媒体的主编们有一个沟通，帮助他们认识。结果会开上一半的时候，倒过来了。主编们自己讲，我们真正是知识产权保护不利的最大受害者。有一个主编，这里我就不提他的名字，他为了一个题材，他花了40万人民币，找人花了两个月时间做出一篇专题的一个报道，对他来讲，这是一个全国独有的独家的应该很轰动的。很不幸，第二天这个报道就被另外别的转载了。他就很气愤，作家协会还有杂志，算是组织，帮助大家理论这些事。他们还专门找组织去了，说我们这个花了几十万人民币，辛辛苦苦做出来，结果被人家拷贝了，说要来主持公道。最后帮他们主持公道了，按照原来定的保护法，大概赔了两毛几分钱。
两毛几分钱人民币作为赔偿，认知你是背靠背了，会上那个主编就很气愤，你可以想到我当了一次傻瓜，我几十万人民币花下去了，我下次会怎么样。这次我跟报社讲，我花这么多钱做这么一个，下次我再要钱公司不会再给我让我做这件事了。我觉得，这种拷贝会扼杀创新的整个的大环境。所以我是想强调一下，拷贝本身一件事可能不是很重要，但是拷贝本身作为一个社会的文化就非常可怕的一件事。
主持人：
看来这是引起了我们很多思考的一个话题。我记得有一天，我也去参加了一个创意的会议。当时有人拿的一个杯子放在我这儿说，中国人让他画一个杯子，他肯定一模一样的画出来。但是让他想出别的东西的时候，做这个杯子可以做得一模一样完美，但是让他想一个别的样子的杯子不一定有那个创意。
创意本身并不一定局限于一个国家，一个民族，一个人，很多事情都是个人化的，中国有很多很创意的人，欧洲也有很多很创意的人，日本也有很多很创意的人。最主要的是我们不要变成思想上的懒惰，更重要的是在拷贝的同时，你要不断的创新。
还要回到我们的主题，因为大家讲了很多公司的情况，我想在座的也想一下，也包括我们的嘉宾们，能不能给我们举一个例子，就是你个人的一个你亲眼目睹的而不是一个很漫长的过程。或者你自己亲身经历的创新做的想法。它改变了你的公司或者是你的仕途。
观众：
首先我从三个层面可以讲我自己的体会。我们公司是做太空旅游的，在中国唯独一家，没有第二家在做。明天中午我们第四个太空游客美国的一个著名的富豪，世界第一个女的太空游客将从俄罗斯乘坐宇宙飞船到国际空间站。第二我们在中国做太空旅游跟美国的做法有所不同，我修了一个新的创新，我们的模式是不单单把太空旅游做成一个超级富豪独享的超级体验，我们是做做成在全国，一定地区甚至是全球的普通人中间选拔出来的一个。我们选拔的标准是只要他勇敢，只要他健康，只要他有这种创新的精神，有创新的智慧，他就有机会来赢取这个奖项。
我们在这个过程中，也会讲了整个一系列太空科学知识的普及，还会来讲述一个普通人成为一个宇航员的整个一个精采的故事，整个这个过程我们会讲述可能会有半年时间，然后会在俄罗斯接受全面的宇航员训练，最后我们的引领模式上也有一个创新。当我们的优胜者到了太空的时候，可能会使用在座的跨国公司中间的最先进的手机在太空收看电视或者是跟地面亲友通话，接受地面的采访，可能也会在太空用你们的太空手机也好，太空牛奶也好，太空食品也好，会有很多大的产品，提升了他们的美誉度。而且我们这个活动在全世界是唯此一家的，我们有独家的版权。就想讲我们的公司，我们的业务是从公司自身的发展方向，引领模式上做了一个全新的改造，希望为我们跨国公司提供一些品牌服务。
谢谢。
主持人：
狂想和创新不是一个定义，创新是要实现的，狂想没有什么错误，但是有了狂想之后，我们要把它变成创新。如果我们举行环球宇宙参选大赛，我们把一个人送上月亮，它就叫创新。但是在今天，我先定义为狂想。创新可以是非常小的，我们走到全世界的时候，经常会发现，最大的一个问题是，我每次出差前，要跟我们家的阿姨讲，你要给我带好万能电源插头，只要她没有给我带，我到了那个国家，我就会发现我的手机不能冲充电，我的电脑上不了网。有一次到了瑞士的酒店，他们没有这样全方位，他们为了我的插头找不到，最后他们拿的一个锯，锯了一整夜，到了第二天早晨说锯好了给你了。世界的标准不同，我们为什么还要追求这些小的创新，我们买到的东西，我们有的时候在航空杂志上看到有一本航空商店，那是我最喜欢的一本杂志，就因为那里面有非常小的东西，全是世界上最创新的东西。我想问在座的有没有你们亲身经历过的东西在你自己的亲身经历中，你去做一件事情。
郭立为：
总而言之，我可以给大家一个非常简单的创新的例子。作为一个国际公司，我们确实有很多的游客他们从世界范围内看一下中国的理念，中国的产品战略。通常情况下，游客要了解中国，所以我们通常的工作就是在上海，我们要组织一个非常好的晚宴。后来我们决定做一些另外的事情，通过我们志愿者，我们要找到上海本土的家庭，这个家庭愿意，我们会问他们介不介意今天在屋里吃饭，这些人开始了解中国的消费者，然后与中国的消费者度过了愉快的一天。这是一次非常具有革命性的制度。因为以前他们对中国的概念，都是中国很早以前的一些意见，但是中国已经发生很大的变化。中国需要什么东西和中国人是如何生活的，这些东西没有亲身经历是没法儿了解的，这是给大家一个非常简单的一个过程的创新。流程的创新可以帮助你对客户有一种非常深刻的了解。在我看来，最好的创新并不是从技术创新，而是来自和消费者怎样进行互动，这是一个小小的例子。
蒋浩：
移动电话在十多年以前实际上还是一个非常昂贵的这样一个工具，大家当时，我记得当时在欧洲的时候，95年手机会成为圣诞礼品，当时没有一个人相信。因为圣诞礼品在西方，大家互相送礼物，那不会是特别贵的，因为有可能要送给好几个人。当时想这件事真的是天方夜谭。当时在欧洲价格是上万的。所以不可能成为圣诞礼品。但是十多年以后，这个已经是成为现实了，而且现在是成为一个人们不可缺少的工具。有过的调查，说手机是人们在钱包和钥匙之后的第三所必需的物件。哪天假如说从家出去的时候，忘了其他的东西可能你都不会回去拿，但是忘了手机，你一定要回去拿，因为里面有太多的信息。现在把我们的手机叫做一个数字化的瑞士军刀，瑞士军刀里面有工具，有放大镜，甚至有指南针，有温度计，瑞士军刀本身的发展也是多样化的，现在一个新的手机，基本上具有所有所需要携带的这样的功能。
以后我想会进一步取代个人电脑这方面的很多的应用。这也是可以说是刚才李总所提的，我个人包括我们公司做了很多工作，在移动通信，新的应用方面的发展，我们采取了很多新的做法，包括对消费者的调查，我们不光是跟我们传统的运营商、客户进行这样的合作，更多的是针对消费者的需求。这实际上是一种工作方法上的创新。
主持人：
其实刚才蒋先生还有郭先生举的例子，创新最主要的是所要创新的产品的用户的最深刻的理解。我不知道在座有没有用招商银行或中国银行的信用卡。你们发现了没有？这个信用卡从来没有服务的创新，在你使用完它之后的一分钟之内就会手机上有一个短信告诉你说，你刚刚花了一百块钱，你的卡号是多少。像这个小小的服务给我们的用户就带来了巨大的方便。同时，它还帮助中国移动创造了巨大的收入，因为它有一个短信的一个流量，同时这些银行他们也因此争取来了非常多的客户。我原来一直只使用国外的信用卡，他们都没有给我提供这个服务，只有中国银行和招商银行提供这个服务，我立刻就转向了这个服务。不管你走到世界上任何一个地方，你消费完了之后的一分钟他都会告诉你，有的时候会打长途电话过来告诉你。这本身就是一种服务性的创新，这种创新也是一个想法。外国公司有人民币业务的扩展，他们想这个创新一定要推广到全球。
蒋浩：
现在在移动终端上推广了很多业务，包括在个人理财方面，以后的移动支付和各方面的应用，包括它的一些安全应用，个人的私密，安全性。我想再过五年时间，再做刚才所提到的调查以后，有可能手机是成为人们不可缺少的第一工具。可能钱包和钥匙都不会取的，唯一需要离开家需要带的就是一个移动终端。
舒奇：
刚才谈到三件事，实际上这些都是在中国创新出来的。第一个就是短信，以前我们在用手机的时候，我在美国比较早用手机，当时是一个很大的砖头，我记得，我有一次在美国的超级市场买东西，美国人是比较落后的，旁边有一个人电话响了，这个服务员就非常奇怪，这个地方怎么会有电话，她居然还不知道有手机。旁边所有的服务员都很奇怪的说，电话可以拿在手上来听。我再反过来讲，实际上中国有好几个创新。一个是短信，现在在全世界也都在应用。第二是手机上的彩铃。我想很多时候，大家听起手机电话来说，个人有个人的个性化服务，因为他喜欢这个音乐，或者是他希望听到这个声音就是他的电话来。不像美国一开会，一听到电话响了，都开始摸电话。实际上彩铃我认为，在中国这个环境。但是在中国这个环境下成长起来的创新。
第三个创新，我发现一个想法变成一个最快的创新甚至是输出到国外最多的东西就是我们每天要碰到的我们吃饭的东西。我讲一个亲身体会，我从国外读书回来的时候，当时我对在中国的好多年轻时候吃过的食品，我在国外吃不到，一定要回到中国吃，可是回到中国来吃，我觉得不是那个味道。甚至有的时候到饭店里吃到一个东西，居然发现这个也能吃，这个东西也能做出来。中国的食品的创新实际上是多元化的。有一次我去美国到一个中国餐馆我讲中国什么样的东西，为什么你这么烧，在国内是怎么烧的。这个老板让我详细把这个东西描述给他听，我把我见到和吃到的描述给他。过了几天我又吃的时候，他自己创造出来，他非常感谢出来。他说只要你到这边来吃，这个菜是免费的。
主持人：
其实MTV在中国叫MTV全球音乐电视台，后来我们公司在美国准备要扩大15条国际频道，MTV在美国的为华人而设立的那个频道应该叫什么？后来我们想叫MTVCHI，CHI既用了中国的前三个字母，也用了中国的气功的气。这个名字本身的产生就是一个重要文化，中国主意的一种输出。现在在国外风水已经成为了一个英文词。很多时候，随着你的主意到了一定的程度的时候，它就会是一个好的主意，就会传播开来。
下面我们还有10分钟左右的时间。我想让在座的嘉宾回答我们在座的一些观众的问题。
提问：
台上坐的都是跨国公司，在华创新，我想你们能不能研究创新一种产品，在北京四周的上空安装一种仪器，上北京天天都能看到蓝天，闻到新鲜的空气，当然下雨下雪除外，这样的话，我想中国政府会给你们一大笔钱？
主持人：
这也是我最想最想的念头，就是我们大家在北京能够看的蓝天，看到白云。但是我想，这个问题更好的应该是提给我们的市政府或者说我们的主管部门，因为我觉得，首先最大的一个问题是汽车尾气。我前两天去三亚参加了奥迪公开赛，我当时他们说，当时在中国卖9万辆车，我说主要在北京吧？他说对，那我明白了，我吸进去的污染一半来自于你们公司卖的车。当时他很吃惊，他说其实我们发明了很多非常好的，非常低污染的柴油，是环保的柴油，这些我们都需要在中国得到政府的同意，得到实行。很多时候政策很重要，你讲技术上的发明现在已经存在了很多，如果更好的能够说一个控制器就能看见蓝天，这个可能只能在奥运时候实现了。
嘉宾：
我们从另外一个角度看环保的问题，实际上一直是我们做通信行业的一个宗旨。大家知道通讯技术本身是一种非常干净的绿色技术，它本身的发展就使人们能够通过其他的方式来代替这种本身物理上的移动。我想以前我们在小时候，当时家里没有电话的情况下，我们会直接坐车到亲戚朋友家去拜访，去沟通。现在我们有了电话以后，就非常容易的，这样本身可以减少交通的来往。下一步互联网的发展，我相信人们在这种日常的交往中有多种多样的方式。当然本身社会的发展使这种交往的频率和需求也在增加。当然我们需要各个行业的努力。从通讯行业来讲，我们认为通讯的发展对国家的经济会有很好的促进。另外对环保本身也有很好的促进。
主持人：
大家以后经常在家里打打电话，或者是发一个E—mail月饼就可以减少我们北京的污染。
提问：
我很高兴能跟全球的企业家在这边共同谈创新，我很荣幸及我所服务的公司在2005年被中国经济时报评为十大创新模式之首。我们在谈到创新的时候，经常会谈到一句笑谈，先进一步叫先进，先进三步叫先烈。跨国公司有很多相对于中国来讲非常先进的东西这些先进的模式在国际市场上得到了模式和运用。在中国也想取得更大的成绩。在这种嫁接的过程当中，在座的企业家您有没有遇到即将成为先烈或已经为此付出代价的教训或者说您是如何让您前进三步而没有成为先烈，而成为真正的先进，并为您的企业带来足够多的利润和价值的问题。
庄靖：
我们刚刚前面也谈到复制这些东西，为什么需要复制呢？因为创新的代价是很大的。刚才我们提到了，我们作为一个技术行业领先者的话，每年投在研发的经费有37亿美金，这里面当然有成功的例子，有失败的例子。复制当然想跳过这个过程，走一个捷径。为了要避免在创新的过程避免失败或避免资金的浪费的话，事实上刚刚我并没有再去阐述这一块，管理机制本身也可以看成是一种创新，我们在产品，整个研发的过程，除了我刚刚说的ESA是一种鼓励的机制之外，我们从手的阶段，从我们有一个十五个步骤的产品化的管理阶段，从一开始紧密的跟市场结合，了解市场的需求，然后市场的需求往往会多过于我们研发团队所能承担的量。所以，这里面就有很多的程序，比如说你怎么去拍定开发的过程，哪些重要，哪些不重要，哪些先做，哪些后做。
市场这一块，跟我们每一个地方的，每一个国家的市场人员完成这么一个名单之后，接下来也是有几个步骤的产品开发，一直到后端的测试来确保质量。因为质量保证是我们产品的一个非常重要的一环。我们测试的投入将近超过有25%的投入。希望在这个产品上市之前有问题就先把它解决掉，这个测试从实验室测试到现场测试，然后再到选择全世界几个顾客的地方测试，因为同样的产品和硬件和软件，在不同的顾客的环境，比如说是城市的环境还有郊区的环境，不同的配置，可能都会产生不一样的问题。所以经过很详细的测试流程之后，这个产品才推出去。所以在这个过程里，怎么样严密的控制我们的成本，然后来避免浪费，这是很重要的一环。
提问：
我有一个问题问一下摩托的庄靖先生。摩托所处的行业是技术更新很快，利润空间相对比较薄的行业。在这样一个行业环境下，摩托是更倾向于加大研发投入，做行业内的技术领先者还是选择刚才在座的各位嘉宾说的复制或者是合作去追随行业已经存在一些先进技术？摩托现在也没有的那些技术。在具体的财务和研发，具体的操作上，摩托是怎么样的一个倾向或者是主张呢？
庄靖：
这个问题很好。事实上一个成功的企业，包括我们在座的很多同行，在自己的有专门长项的地方的话，我们会不断的加大我们的投入。另外为了满足市场的需求，也会在有必要的地方采取跟同行或者是其他的业界的公司采取合作的方式。这样可以使得我们的投资成本效益更为提高。另外，摩托罗拉对外也有投资，最近大家也看到很多公司合并，比如说像和朗讯跟西门子，然后再加上摩托罗拉在华尔街上也常被问到，我们的现金流手上差不多有140亿美金，也常被追问，你们这些现金拿在手上，你们准备怎么办呢？因为这个会影响 股票上下，我们对这个问题回答很简单。我们觉得这两个大公司去合并的话，可能有它的好处，但是这个过程相对很漫长。我们采取的更是接近于一种在我们去选择一些外面的这些公司，它有特殊的技术，我们去投资它。或者是在有些情况，我们是收购一个小公司，然后整合到摩托罗拉的产品里头来。这是我们自己采取的方面。
郭立为：
在全球范围之内，世界范围之内，大学都在进行不断的合作，我们青岛有一个服务培训学校。我想告诉一下大家，我们在那块来讲的话，我想告诉大家是怎样进行合作的。创新的过程并不是可以通过界线，国家的国界可以阻止的，有些时候，许多公司不会对公司内部的界线所阻碍。作为一个跨国企业，所以说，这就是我们所谓的开放创新原则。从不同的公司，不同地域的公司能够在一个项目上公开进行创新。所以我觉得，对中国来说，一个非常重要的，不仅是要有知识型的创新文化，而且需要把这种文化连接起来，把这种创新的生态环境建立起来。这样的话，不仅仅把注意力放在公司内部的创新，这样的话，就会给大家创造出最新的最快的最有效率的一种创新文化来创新。
我们谈到了很多创新，因为也就是说，变化速度非常快。我觉得，这是一个非常好的闭幕讲话。今天的全球有60亿人口，有1600万的研究人员，特别是在中国和印度。五年之后，可能全球范围达到2000万的研发人员，这也将影响创新的发展速度。而且在任何行业来讲，这都是一个极大的增加创新的速度，大家可以想象一下，我们正在进入到的行业，如果说你只是拷贝别人，我们是不行的。我们需要有一种想象力，看一下客户需要什么样的服务和产品。这是未来所发生的一些核心驱动力。
主持人：
因为时间的关系，我们的提问就只能到此了。非常感谢在座的嘉宾和观众。
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