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创维手机如何异军突起?


[ 曾立平 经理人    更新时间:2006/9/14  ]    ★★★

    站在市场先行者的“肩膀”上,有效的“成本管控”让创维手机后来居上

  刚刚过去的7月,对不少国产手机企业而言,无疑是“黑色”的—— 市场占有率下降伴随着巨额亏损,曾经的风光已经不再。“路在何方”的“天问”,在业界弥漫。

  刚刚过去的7月,对拿到牌照仅一年的创维移动来说,却是“红色”的—— 今年以来,创维移动一个月的利润就能超过去年全年,成为创维集团继彩电之后的第二大“利润奶牛”。

  创维移动营销中心总经理莫春城认为,创维手机的快速发展,得益于有效的成本管控。而这,正是不少大牌手机厂商的软肋。

  谈起他的“管控经”来,莫春城如数家珍。

  锻造利润“奶牛”

  30出头的莫春城从事手机销售已有10个春秋,先后在首信集团和韩国SK公司工作过,2005年7月加盟创维。当时,觊觎手机市场已久的创维刚刚获得了生产牌照,似乎万事俱备,只欠团队组建、产品上市的“东风”了。

  但形势远没这么乐观。创维手机面世时,国产手机厂商已经风头尽失,正是日子最艰难的时刻。造成这种局面的一个原因,是诺基亚、三星等跨国大品牌的大举进攻;另一方面,则是国内无牌“黑手机”的低价冲市。在这样的双重夹击下,TCL、康佳、夏新等在这个市场打拼多年、显赫一时的一线品牌纷纷遭遇亏损。

  这个时候让创维手机上市,合适吗?有人对创维发出过这样的质疑。莫春城认为,在巨大的市场需求面前,上市的时机不是问题。最大的问题是,如何从“市场先行者”身上总结经验、汲取教训,让创维手机站在他们的“肩膀”上出发,少走弯路。

  经过仔细的调研和分析后,莫春城认为,那些陷入困境的大牌手机企业的问题在于,研发、生产、营销的战线铺得太长。“有些企业扮演的角色很多,大张旗鼓地做研发,动辄投资几千万建生产线。其实国内有很优秀的专业研发公司,有些已经在纳斯达克上市,若能借助他们的研发实力,对手机企业更有益。有些手机企业在营销方面的消耗更是惊人,除花大力气培育品牌、构建营销网络外,还要招聘大量的促销人员。招聘5000~10000个促销人员,每天的花费就是几百万。”莫春城说,“手机企业曾经引以为豪的庞大销售网络已经成为沉重的包袱,厂商的利润都被渠道吃掉了。事实上,与家电和PC相比,手机的市场需求和利润率一直保持良性态势,做好成本控制,这个行业还大有可为。”

  莫春城和他的团队开始通过各种指标,详细地测算投入产出。“如果创维前期也投入5000个促销人员,几百个市场督导,几十个办事处,在目前的产品情况下,能否在短期产生与之相适应的销量?能否产生利润?我们认为,这是不可能的。自己建队伍与让代理商建队伍相比,企业的成本至少要高出20%~30%。”

  于是,创维手机没有采取其他手机企业自建渠道、人海战术的“保姆式营销”的老路子,而是回归“代理制”,在每个省选择有实力的经销商合作,采用“顾问式营销”的方法,企业只负责制定营销政策,组建一支精干的营销团队指导代理商发展业务,而一线的市场督导、促销人员队伍,则由代理商自己招聘和组建。在促销等方面,则充分放权给销售终端,由创维提供支持,终端按照自身的特点设计有针对性的促销方式。

  很显然,这种做法充分整合了渠道资源和社会资源,创维营销团队最初只有几个人,目前也只有30多人,与其他手机厂商营销团队动辄数千上万人形成鲜明对比。

  2005年8月28日,创维手机在深圳高调亮相,这些产品以PDA手机和智能手机为主,主打“视听娱乐牌”,采用“高端产品低价策略”的销售原则,受到市场的热烈欢迎。目前,创维有6款手机的月销量稳定在10万台以上。

  颠覆,颠覆!

  和白电、黑电相比,与时尚挂钩的手机,变化可谓日新月异。创维彩电受消费者欢迎,谁能保证创维手机就一定能受市场青睐呢?

  在莫春城看来,做手机产业,就像在波涛汹涌的海面上玩冲浪游戏,每个浪头都是绝佳的机会,每个浪头也都是致命的风险。关键问题是,如何更好地为创维手机创造机会,规避风险?

  在构建营销网络时,新入市的创维手机面临着这样的局面:一是优秀的大牌手机代理商,对这个新品牌的认可和接受需要时间。几年来,他们都是一门心思地经销国外品牌,虽然利润率较低,但巨大的销量也能使他们日子过得有滋有味;经销国内新品牌,他们感到有风险,不愿意随随便便介入。二是有些刚入行的代理商很希望与创维合作,但他们资源和经验都有限,需要企业大量的培训和指导。

  莫春城的策略是:不排斥第二类代理商,并采用“迂回路线”,以达到与第一类代理商合作的目的。于是,创维先在各地选择第二三名的代理商来合作,把市场氛围营造出来,几个月后,“创维”的手机品牌在当地有了相当的口碑,有些大代理商主动找上门来,双方的合作也就水到渠成了。“这种‘第二第三策略’产生了良好的效果,到现在为止,我们与想合作的代理商都合作成功了。”莫春城说。

  “1+1模式”是莫春城在构建渠道网络中的另一个招数。“就是在较大的区域市场,与两家代理商合作,既保证产品的市场覆盖率,两家代理商也能相互比较和竞争。否则,有可能使当地的市场产生空白点,给企业的经营带来风险。”莫春城说。经过一年的市场洗礼,三分之一左右的代理商因为业绩不佳而被淘汰,大浪淘沙之后,创维有了一支实力雄厚的精干代理商队伍。

  “保价”原本是做手机的行规。手机的价格变化非常快,一个星期就可能有好几个价,为刺激经销商多订货,有些手机企业便答应为他们“保价”。这个业界通用的游戏规则,在创维这里也惨遭淘汰。

  “一旦经销高压货,企业的风险就很大。”莫春城说,“创维对经销商的经销数量不做硬性要求,对于经销的风险,要求经销商自我判断。但卖得越多,我们的奖励就越多。”这种多卖多奖、风险自负的方法,也在一定程度上降低了创维手机的运营成本。

  “一旦经销商压货,企业的风险就很大。”莫春城说,“创维对经销商的经销数量不做硬性要求,对于经销的风险,要求经销商自我判断。但卖得越多,我们的奖励就越多。”这种多卖多奖、风险自负的方法,也在一定程度上降低了创维手机的运营成本。

  对于2006年销售200万台手机的目标,莫春城认为,创维有着足够信心把控风险,在利润和规模之间保持良好的平衡点。他的目标,是在不久的将来,使创维进入国产手机的一线阵营。

  附文:

  总量增长与国产品牌的式微

  2006年第一季度,中国市场共销售手机 2499.4万部,同比增长 15.3% 环比增长 8.5% ,销售额同比增长了 8.8% 环比增长 5.6%,达到 368.3亿,单季销量、销售额双双创历史新高。从市场竞争格局来看,国产品牌销量份额连续第9个季度下滑,首次跌破 40%关口 创3年来新低,至 36.9%。

 

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