强势品牌五角星：能见度、相关性、

　　资产价值的实现机理是复杂的，首先，品牌资产在跨环境的情况下其价值有明显的差异，在核心业务上资产价值将呈现为最大值，在辅助业务资产价值常打一定折扣，机会业务资产价值则会变数重生（如果是过度机会业务甚至可能是负资产价值），比如GE的品牌资产在工业电子上极其有力，而在家用电器上则相当疲软无力，九十年代进军电脑甚至因负资产价值而全军覆没。其次，品牌资产在跨品牌的情况下其价值也会受到影响，比如大众对桑塔纳的资产影响极其强烈（原因是主副品牌的架构），而对奥迪就几乎没有什么价值影响（原因是独立品牌的架构）。最后，品牌资产在跨角色的情况下其价值会发生变化，如索尼的walkman在随身听产品上扮演现金品牌的角色，其价值缩水不少，但近期walkman开始在手机上扮演战略品牌的角色，资产价值将重放光彩。

　　差异化

　　Agris曾经说过“差异化是品牌列车的火车头，如果火车头停下来，整个列车也将不能前行”。差异化对品牌管理的意义是三岁小孩也知道的，以至于波特也把战略重新定义为“如何发现和管理差异化的定位”。

　　从品牌战略的角度，差异化的大小决定了品牌资产是否能成为关键战略资产，也会影响到能见度和相关性。首先差异化能使品牌识别变得鲜明显著，从而有效避免价格竞争，当家电全行业卷入血腥的价格战之时，长虹们由于缺乏差异而无利可图，而索尼们却赚得盆满钵满；其次差异化能提高品牌承诺的可信度，发展忠实顾客基础，几经风雨的哈雷机车始终屹立不倒就是因为其“男子汉专属驾具”区隔于竞品而赢得了一拨痴心决恋者；再次差异化能提高品牌的能见度和相关性，创新的特质总是容易跃入眼帘和跃跃欲试的，有几个时尚男女能拒绝IPOD的诱惑？最后差异化能为目标品牌提供有益联想，有时即便顾客不真正知悉差异的实质情况，也会觉得物有所值，比如很少有顾客知道蔡司的太阳镜好在哪里，但由于蔡司是光学镜头的技术领导者，所以很多人想当然地认为其太阳镜也一定有所不同。

　　尽管人们都极其重视并乐于在差异化上进行投资和管理，但在现实中真正具备差异性的品牌还是少之又少。原因在于过分狭窄的视野，只有品牌网络的大视野才能提供全方位差异化的蓝图，品牌网络除了产品品牌之外，还有公司品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌都可以为差异化提供取之不尽、用之不绝的源泉：第一是公司品牌的差异化，如苹果公司对其投资的IPOD品牌就注入了创新和个性的内涵；第二是个人品牌的差异化，如格鲁夫让英特尔“只有偏执狂才能生存”；第三是技术品牌的差异化，如英特尔的迅驰移动计算技术品牌就强化了奔腾在无线联通功能的差异；第四是服务品牌的差异，如希尔顿荣誉贵宾计划就是希尔顿酒店的关键识别和重要资产；第五是背景品牌的差异化，如佳洁士利用全国牙防组作为背景品牌成为领导品牌；第六是联合品牌的差异化，如索尼爱立信的品牌联合独树一帜地结合了爱立信在通信技术方面的声誉和索尼在创新和个性上的追求。

　　活力

　　活力同样是强势品牌的管理中被漠视的环节，很多大品牌被顾客认为实力雄厚、质量可靠、敢于创新，但同时也被认为传统冷漠、枯燥乏味、脱离时尚，九十年代中期IBM陷入困境的时候，其品牌就是这样一种缺乏活力的形象。

　　对于许多强势品牌而言，能见度、相关性、资产价值和差异化都能达到要求，而缺乏活力、不够有生气常常是最大的问题，日资品牌在中国的衰落充分地说明了这一点，除了索尼以外的日资品牌如松下、东芝、三菱、夏普等都不能带来激动人心和性质盎然的品牌感受，这样不可避免使得其品牌资产打水漂的干活。

　　如果不能为这类品牌注入活力和能量的话，品牌老化就无法逆转。缺乏活力（或者说品牌老化）常常因为五个原因：第一是行业本身的涉入度不高，如人们常说的“开门七件事”，这些品类常被认为“当然是必要的，但也仅此而已”，缺少和激情与梦想的关联，所以很难创建强势品牌或者即便创建也很难发挥价值；第二是过长的领导地位，领导地位是件好事，但如果成为一潭死水，竞争者可以攻击的机会就到了，如“百事新一代”就成功指向了可口可乐品牌老化的软肋；第三是不力谋先驱，那些模仿品牌与先导品牌相比总是缺乏吸引力，如松下感觉总比索尼要老派缺少气质；第四是过分强调可靠感使得保守枯燥，这会影响其在某些品类（尤其是涉及到未来的关键领域）上的相关性，如ATT进军电脑业务就因此而失败。第五是核心顾客群体的老化，如丰田发现自己的核心顾客平均年龄为44岁（远高于其竞争对手），而且这个数字还在继续增加，丰田为了避免成为“老爷车”，加大了对年青人市场的投入力度。

　　不管是向左走，还是向右走，只有了解强势品牌五角星模型才能走远、走好和走到！

　　只有品牌战略，才是真正战略！

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