下面我们结合上海市场三得利深度分销模式，简单分析一个企业成功的关键因素：
第一有生命力的产品。三得利啤酒能快速的被上海市场接受，很大程度上 把握了消费趋势，顺应了消费需求，好的产品是成功的根本，没有好的产品任何销售都无从谈起。反观啤酒行业的老大哥青岛啤酒在看到百威light的成功以后，不甘寂寞推出了自己的8度淡爽，进行全面推广，但对于广东这样的市场消费者的口味习惯都在10度以上，淡爽啤酒的推出不仅不能顺应消费趋势，而且还想逆风飞扬想改变消费习惯，这与三得利和百威light的成功简直是背道而驰，目前这个产品已经被整合，不见踪迹。
第二有效的分销模式。三得利啤酒在实施小区域经销商之前，很多客户都是作为啤酒的分销商进行销售的，原来的光明和力波对于销售的分销商关系非常松散，还停留在啤酒最原始的自然分销状态。三得利啤酒充分利用这个时机，固化了很多拥有网络资源的优质批发商，这些批发商被三得利升级为经销商以后，改变了身份，拥有很高的积极性，同时由于专销抢占了很多竞争对手的终端资源，把别人的啤酒转化为自己的啤酒，实现快速分销，销量怎能不好。
第三实用的销售队伍。三得利充分理解深度分销的运作，对于快速消费品的销售人员来说，除了掌握基本的销售技能之外，勤恳是最重要的。三得利雇佣了大批中年的下岗女工，这些人员没有什么销售知识，但是却往往能够很好的执行企业的销售工作，而且工作非常踏实，就是有了一批这样的销售人员，保障了三得利在上海稳定持续的发展。
第四简单有效的推广方式。消费者在消费快速消费品的时候往往是非理性的消费，三得利很准确的把握了上海市场大众的消费形态，不仅推出大型的主题活动，经常在超市和餐厅等终端开展小型的推广，起到互相呼应的作用，强化了品牌影响。
既然三得利啤酒取得这么大的成功，那么是不是在任何区域都可以实行这样的深度分销呢？
笔者认为有几点需要注意思考：
（一）经销商是否愿意为你故步自封？
批发行业本身属于夕阳行业，主要依靠网络进行服务，网络越大谈判的砝码越重，行业竞争激烈。厂家给经销商设定的区域，是否和该客户的发展思路相吻合？该客户想扩大自己的网络或有其他厂家的产品带来的更大网络资源，客户是否愿意为你固守目前的小区域，限制自己的发展。当你是强势品牌或者畅销产品还勉强可以，如果是新产品进入一个区域市场，甚至知名产品进入新区域，那难度可想而知。
（二）厂家的产品能否满足经销商的需要？
经销商的经营理念和终端的网络资源不同，决定了销售的产品档次和特性的差异。例如三得利主要是以中档大流通的啤酒为主，由于该经销商拥有很多高档餐厅和夜场，这种终端消费的特点要求啤酒具有高品质、高档次、优质包装和价格不透明等因素，试想一下一个消费者仅仅就换了一个消费场所，在零售店只卖3元的啤酒在餐厅就要10元甚至更高，不说黑店才怪呢？！啤酒怎能卖得好？谁会经销你的产品？
（三）能否解决经销商的利润问题？
利润是利差和流通速度的乘积，厂家要想保障经销商的利润需求到底需要把哪个方面做大一点呢？我们在实施区域市场拓展的时候，很难做到你的产品一定畅销，有时候就算很多厂家设定了比较高的渠道利差，经销商一样不买帐，很难把你的产品做到专销或者主销。三得利在上海实施的深度分销，首先是通过差异化把二批升级为经销商圈进了一部分网络资源，通过高增长性的产品来固化这些渠道，也就是说厂家想成为三得利一样对于经销商实施小区域专销，前提是你的产品一定要畅销或者高速增长，同时销量要足够大。试想一下如果三得利的产品不被上海消费者认可，产品高速的增长，深度分销能否成功？
（四）企业是否有足够的资金实力？
我们可以看到三得利啤酒在上海的成功不论是品牌的建设还是地面的推广工作都是可谓工程浩大，也就是说要做到这一点企业首先要投入足够的资金来启动市场，一方面高空轰炸，一方面地面推进，两个缺一不可。我们国内的厂家往往都是先开拓一个经销商进行销售，当市场达到一定销量的时候，再增加资源，要知道三得利在上海的成功是依靠前期的亏损才换来今天的成功，这样的做法在中国的企业中间能有几个？
（五）企业是否敢动经销商？
三得利的深度分销模式，本身已经限制了经销商的规模和实力，所以企业在与经销商对话的时候拥有绝对的主动权，可以不客气的说，今天撤销了你的经销商权，明天你就要关门。一旦经销网络发生变化对于企业影响不大，加上自身对于销售管理比较有效，所以三得利在维护市场秩序等方面才能做到积极主动。很多厂家的经销商却对我们企业说，你不和我合作，明天就让你的产品从市场上消失，企业何谈管理和制衡？
任何模式的成功都是建立在认真分析市场的前提下，企业只有不断评估你的产品、区域和客户的营销管理模式是否和你的区域营销战略相匹配，没有任何一种模式可以打遍天下，只有适合的才是最好的。
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